Agnieszka Kozak

Proces grupowy

Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców

Wydanie II rozszerzone

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Projekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://helion.pl/user/opinie?procg2_ebook

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: ePub: 978-83-246-9207-1, Mobi: 978-83-246-9208-8

Copyright © Helion 2014

Poleć książkę

Kup w wersji papierowej

Oceń książkę

Księgarnia internetowa

Lubię to! » nasza społeczność

Wstęp

Zarządzanie grupą to niezwykła przygoda, która może dla prowadzącego stać się szansą na towarzyszenie ludziom w ich rozwoju, odkrywaniu własnego potencjału, realizowaniu ważnych dla nich celów. Uczestnictwo w grupie powinno stanowić szansę na zmianę siebie — dzięki przyjrzeniu się swoim ograniczeniom w relacjach z innymi. Jest to też ogromne wyzwanie dla prowadzącego, z którego wagi chyba jednak nie wszyscy trenerzy, menedżerowie czy wychowawcy zdają sobie sprawę. Żeby pomagać ludziom pokonywać swoje bariery komunikacyjne, asertywnie domagać się swoich praw czy osiągać satysfakcjonujące cele, trzeba być osobą, która sama te kompetencje posiada.

Zadania zbudowania klimatu zaufania i akceptacji wymagają od trenera czy wychowawcy dojrzałości w przyjmowaniu ludzi takimi, jakimi są, wyrażania szacunku dla każdego z nich, bez negatywnych ocen, nadmiernych wymagań, ze zgodą na ich tempo pracy. Wyrażanie własnych uczuć i potrzeb, bycie autentycznym, zintegrowanym i spójnym w działaniu przez prowadzącego daje tak naprawdę przestrzeń do takich zachowań w grupie. Doskonalenie zarządzania grupą nie jest możliwe bez doskonalenia siebie, zapraszam zatem do przyjrzenia się sobie w kontekście narzędzi proponowanych w pracy z grupą.

Książka została przygotowana tak, by przypomnieć najważniejsze elementy, o których należy pamiętać na każdym etapie rozwoju grupy. W każdym rozdziale omówione zostały główne procesy, których znajomość pozwala zarządzać grupą w sposób świadomy. Oczywiste jest, że teoria nie odniesiona do praktyki ciągle pozostaje martwą teorią. Dlatego starałam się uzupełnić materiał przykładami i propozycjami ćwiczeń z różnego rodzaju szkoleń, treningów i wykładów, które w ciągu ostatnich dwóch lat prowadziłam w biznesie i na wyższych uczelniach. Wskazówki dla prowadzącego grupę zawarte w każdym rozdziale mają stanowić pewnego rodzaju punkty na mapie procesu, tak by łatwiej było się do niego przygotować i w nim poruszać.

Praca z ludźmi jest fascynująca dlatego, że to oni sami, podejmując decyzję o udziale w grupie, pozwalają nam na kreowanie nowej rzeczywistości. Grupa stanowi miejsce na dostarczanie jej uczestnikom nowych doświadczeń, uruchamianie nowych form aktywności i kreatywności. Głównym zadaniem prowadzącego jest więc zadbanie o to, by ogromny potencjał tkwiący w grupie został optymalnie wykorzystany, przynosząc jej uczestnikom trwałe i satysfakcjonujące korzyści. Nic nigdy nie zdarza się tak samo, ale każde spotkanie może być kolejnym etapem samodoskonalenia się i rozwoju zarówno dla uczestników grupy, jak i prowadzącego ją.

Przykładowa sytuacja z życia, w której informacje zawarte w tej książce mogą być użyteczne dla Czytelnika, czyli dlaczego warto rozumieć proces grupowy

Jest 15.30, mija kolejna godzina szkolenia, a grupa ewidentnie nie ma energii do pracy. Przed nami jeszcze dwie godziny zajęć, ale w takiej atmosferze trudno będzie dalej pracować. Można próbować „dociągnąć” do końca dnia, ale już w tym momencie czujemy w ustach delikatny, znacząco gorzki smak porażki… Co zrobić? Jak uratować siebie i uczestników zajęć?

Początkujący trener szybko sięga po energizer (najlepiej „zabawny”). To dobry sposób na chwilowe podniesienie energii, ale jeśli nie ma pomysłu na utrzymanie jej na wyższym poziomie, to spadek energetyczny, który po nim nastąpi, będzie już tylko równią pochyłą, obniżającą motywację do dalszej pracy.

Ten, który trochę poczytał o pracy z grupą, spróbuje „omówić to z grupą”, pytając słuchaczy, co może zrobić, by wróciła im energia. Dobre posunięcie, ale dość ryzykowne, jeśli możliwa odpowiedź brzmi: postawić piwo lub zakończyć tę męczarnię…

Prowadzący korzystający z pracy z superwizorem zrobi przerwę i wykona telefon z prośbą o podpowiedź, co w tej sytuacji zrobić. Dostanie raczej wsparcie niż pomoc, ponieważ trudno jest w krótkiej rozmowie „wrzucić” adekwatne do sytuacji i odpowiednie dla grupy ćwiczenie.

Trener, który ma wgląd w proces grupowy, wybierze analizę procesu. Musi znaleźć faktyczne źródło spadku energii oraz stwierdzić, jakie ćwiczenie wyzwoli chęć (czyli motywację) do dalszej pracy. Powinno ono być odpowiedzią na to, co aktualnie dzieje się w procesie grupowym — łatwo powiedzieć, trudniej wykonać. Konieczne jest zajrzenie do środka, czyli dokonanie wglądu w proces. W praktyce oznacza to przerwę i zrobienie „zdjęcia” dotychczasowego przebiegu warsztatu. Ważne jest przyjrzenie się kilku elementom:

• Z jaką motywacją przyszła grupa i czy program spełnia oczekiwania jej członków i rzeczywiście odpowiada na ich indywidualne potrzeby?

• Czy zaproponowany warsztat faktycznie zaspokaja potrzeby uczestników?

• W których ćwiczeniach przeprowadzonych do tej pory uczestnicy brali aktywny udział, a które wyraźnie obniżały ich energię?

• Czy proponowane treści mogły dotknąć ważnych dla uczestników obszarów, co powodowało potrzebę dopowiedzenia lub przedyskutowania tego w grupie?

• Czy pojawiło się w wypowiedziach coś takiego, co mogło spowodować lęk lub niepokój przed dalszym ujawnianiem siebie?

• Czy w grupie ujawniają się jakieś antypatie, które należy nazwać i którymi należy się zająć, przeformułowując kontrakt?

• Czy dotychczasowe ćwiczenia nie okazały się zbyt angażujące (i przeciążające) emocjonalnie dla uczestników, co powodowało u nich ogromne zmęczenie?

• Czy pojawiło się coś konfrontującego uczestników z ich widzeniem siebie i swojej roli, co było dla nich trudne do przyjęcia?

• Czy ćwiczenia nie obnażyły zbyt dużo niekompetencji, co powodowało frustrację i niepokój o to, czy jest się akceptowanym w grupie?

• Czy trener jest faktycznie skoncentrowany na grupie i na tym, co uczestnicy mają do powiedzenia, czy raczej na tym, co ma do przekazania i czego ma zamiar ich nauczyć, co powoduje, że ludzie czują się niesłuchani?

Znalezienie odpowiedzi na właściwie zadane pytanie pozwoli adekwatnie zareagować i zaproponować najlepsze na dany moment ćwiczenie — dostosowane do tego, co dzieje się w grupie, a nie do tego, „co trener ma zaplanowane”. Dynamiczna odpowiedź na to, czego potrzebują uczestnicy, spowoduje, że dzień zakończy się poczuciem sukcesu i zostanie zbudowane przekonanie, że grupa jest miejscem. To z kolei stanowi podstawę optymalnego przygotowania i poprowadzenia kolejnego spotkania pozwalającego uczestnikom bezpiecznie doświadczać siebie i eksperymentować na drodze własnego rozwoju.

Rozdział 2. 
Burza w grupie

Uczestnicy grupy zapoznali się już w pierwszej fazie ze sobą, przyjrzeli się innym, wstępnie zorientowali się w tym, czego oczekuje od nich grupa oraz jakie są zasady jej funkcjonowania. Następuje więc akceptacja udziału w grupie. Na jawnym poziomie funkcjonowania dominują pozytywne emocje, na poziomie ukrytym funkcjonuje lęk przed odrzuceniem w sytuacji dalszego ujawniania siebie. Pojawia się więc osobisty konflikt między ujawnianiem siebie a głębszym zaangażowaniem w grupę. Ujawniają się także mechanizmy obronne wyrażające się w formie oporu. Kolejnym ważnym elementem jest ujawnianie własnych potrzeb, co prowadzi nieuchronnie do konfliktów. Konieczne jest skonfrontowanie się uczestników grupy z własnym oporem oraz poznanie jego źródeł poprzez rozpoznawanie i nazywanie nieprzyjemnych emocji. Kolejnym zadaniem uczestników grupy jest nauczenie się konstruktywnego konfrontowania w momencie powstania konfliktu i rozwiązania go. Ten etap rozwoju grupy nazywany jest etapem ścierania lub burzy (rysunek 2.1).

Rysunek 2.1. Proces, efekt i relacje w II fazie powstawania grupy; Źródło: opracowanie własne na podstawie: Paszkowska-Rogacz, Tarkowska, 2004

W drugiej fazie rozwoju grupy pojawia się emocjonalny opór wobec wymagań grupy, sprzeciw wobec niej, następuje ujawnianie konfliktów celów oraz ścieranie się potrzeb. Rodzi to napięcie, które, jeśli zostanie konstruktywnie rozładowane, zaowocuje relacjami w postaci przynależności do grupy.

Opór, czyli lęk przed oceną w grupie

Obserwacja życia codziennego pokazuje, że ludzi można podzielić na tych, którzy mają wysoką samoocenę i niską samoocenę. Wydaje się, że tych drugich w polskim społeczeństwie jest jednak więcej.

Tożsamość społeczna, czyli poczucie tego, co jesteśmy warci, lub inaczej, ile jesteśmy warci, ściśle związana jest z przynależnością grupową (Brown, 2006). Każde wejście w grupę implikuje uzyskanie informacji zwrotnych na swój temat od innych osób, co może budować samoocenę jednostki lub może być dla niej zagrażające. Wejście w grupę wymaga przedefiniowania tego, kim człowiek jest — poprzez to, jak jest odbierany przez innych, jak oni na nas reagują. Najwięcej lęków i obaw jest związanych z ujawnieniem tych cech i zachowań, które mogą być przez innych negatywnie oceniane, co w konsekwencji może rodzić odrzucenie. Lęk przed oceną, przed odkryciem tego, co „słabe”, „ciemne”, „okropne”, „trudne” w danej osobie, może powodować w niej napięcie, które nieuświadomione będzie się ujawniało w zachowaniach prowokujących do negatywnych informacji zwrotnych i prowadzących faktycznie do konfliktów z innymi członkami grupy. Do głównych problemów, z którymi borykają się ludzie dorośli w sytuacji zadaniowej, należą (Aleksander, 2007):

• strach przed porażką;

• obawa dotycząca poziomu i jakości wykonania zadania;

• obawa przed zawstydzeniem;

• obawa przed brakiem określonych umiejętności;

• skrępowanie wynikające z lęku przed tym, jak inni postrzegają ich wygląd;

• negatywne doświadczenia w innych grupach z przeszłości;

• strach przed konsekwencjami odsłonięcia się przed dużą grupą ludzi.

Te i inne obawy mogą rodzić opór przed funkcjonowaniem w grupie objawiający się w postaci trzech głównych grup zachowań (rysunek 2.2).

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

W sytuacji oporu mogą pomóc reakcje prowadzącego grupę w postaci pytań nakłaniających uczestników do aktywności:

• „Co chcielibyście, żeby się w grupie działo?” — niezależność i podejmowanie przez uczestników decyzji.

• „Powiedzcie każdemu w grupie o jednej rzeczy, którą mógłby zrobić, aby poprawić sytuację” — konfrontacja i gotowość do przepracowania oporu poprzez nazwanie go.

• „Co dokładnie wam się nie podoba? Opowiedzcie o tym” — nazwanie i przepracowanie sytuacji konfliktu.

Źródło: Paszkowska-Rogacz, Tarkowska, 2004

Rysunek 2.2. Typowe przejawy oporu i ich źródła; Źródło: opracowanie własne

Lęk przed oceną wydaje się największy u osób, które poczucie własnej wartości i obraz siebie budują na podstawie informacji uzyskiwanych od innych ludzi. „Można wtedy pomylić lustrzane odbicie z rzeczywistym obrazem; tak naprawdę można wówczas uwierzyć w to odbicie i zaakceptować je, odrzucając inny, bardziej pozytywny pogląd na samego siebie, chyba że zawiera on zniekształcenia, które nauczyliśmy się akceptować” (Covey, 2004, s. 57). Człowiek może myśleć o sobie w kategoriach zachowań, które są zaadaptowanymi opiniami innych na jego temat. W takiej sytuacji warto przeprowadzić ćwiczenie, które daje możliwość zestawienia tego, co dana osoba myśli o sobie i co faktycznie widzą w jej zachowaniach inni ludzie.

Z sali szkoleniowej

Weryfikacja obrazu siebie — ćwiczenie

Każdy z uczestników został poproszony o wypisanie na kartce trzech zachowań, które, według niego, denerwują innych, są raniące lub negatywnie odbierane przez członków grupy. Następnie nie czytając tego, co ma napisane na kartce, osoba wychodziła na zewnątrz. Pozostali uczestnicy grupy mieli podzielić się własnymi spostrzeżeniami na temat zachowań danej osoby, które oceniają negatywnie i które, w ich ocenie, ten uczestnik powinien zmienić, by mógł optymalnie funkcjonować w grupie (wychodzący nie słyszał, o czym rozmawiają pod jego nieobecność). Ważne, żeby mówiąc o trudnych zachowaniach, odnosić je do konkretów, na przykład: „W rozmowie z Piotrem wygłaszał złośliwe uwagi na temat Darka”. Następnie po krótkim podzieleniu się spostrzeżeniami odnośnie do zachowań danego uczestnika zadaniem grupy było uzgodnienie trzech zachowań, które chcieliby mu przekazać jako warte zmiany w najbliższym czasie, dzięki czemu będzie on lepiej funkcjonował w grupie i łatwiej będzie przez nią przyjmowany. Może pojawić się więcej trudnych zachowań, należy jednak pamiętać, że w danym momencie jesteśmy w stanie przyjąć określoną porcję informacji zwrotnych na swój temat, dlatego warto to ograniczyć do trzech elementów w feedbacku.

Następnie osoba wracała do sali i czytała zapisane przez siebie zachowania. Zasada, która została przedstawiona na początku, mówiła, że jeśli dobrze wytypuje jakieś zachowanie, to w feedbacku otrzyma o jeden element mniej od grupy. Oznaczało to, że ktoś mógł dostać trzy zwroty dotyczące swojego zachowania (nic nie trafił) albo nie dostać żadnego (miał wszystkie trzy trafienia). Ważne było, żeby, mówiąc o zachowaniach, które wymagają zmiany, uczestnicy grupy powiedzieli też o swoich oczekiwaniach, czyli o tym jakich zachowań oczekują w zamian. Musieli też pamiętać o tym, że celem ćwiczenia jest to, żeby pomóc sobie nawzajem w zmianie zachowań, a nie dać upust negatywnym emocjom.

Dodatkowo na koniec uczestnik mógł wybrać dowolną osobę z grupy i zadać jej pytanie o to,, jakie zachowania powinien ujawnić lub jakich zaprzestać w najbliższym czasie, żeby zbliżyć się z nią w relacji?

Wyniki tego ćwiczenia są zazwyczaj niezwykle zaskakujące dla uczestników w następujących aspektach:

• W grupie 15-osobowej zwykle 4 – 5 osób trafia co najwyżej jedno zachowanie, pozostali nie trafiają żadnego — dostają więc dość szeroki feedback od innych. Jest to dla nich niezwykle zaskakujące, jak ich poglądy na temat siebie różnią się od tego, co faktycznie ujawniają w zachowaniu.

• Oczekiwania grupy co do zmiany dotyczą także tych zachowań, które według danej osoby oceniane były jako pozytywne w jej funkcjonowaniu, na przykład zaprzestanie bycia miłym dla wszystkich, zmienianie zdania pod wpływem innych osób, brak zdecydowania i zajmowania jasnego stanowiska.

• Mówienie o konkretnych zachowaniach powoduje, że wypowiedzi te, mimo iż trudno się ich słucha, nie są raniące ani nie powodują natychmiastowej reakcji zaprzeczania.

• Określenie własnych oczekiwań odnośnie do zachowań innych członków grupy zmienia nastawienie do nich poprzez zniwelowanie negatywnych emocji.

• Trudne informacje zwrotne nikogo nie zabijają — zostaje tylko jasno i wyraźnie nazwane to, o czym wszyscy i tak do tej pory mówili, a teraz dana osoba ma szansę coś z tym zrobić, tak by poprawić funkcjonowanie swoje i całej grupy.

W ten sposób dzięki temu ćwiczeniu grupa staje się lustrem dla danej osoby, ale w sytuacji „tu i teraz”, czyli pokazuje mu jego aktualne zachowania, które są przeszkodą w funkcjonowaniu z ludźmi. Zadaniem osoby prowadzącej jest pilnowanie, by uczestnicy nie wyrażali krytyki czy własnych ocen lub osądów. Szczera opinia poparta faktami jest najlepszym prezentem, jaki możemy ofiarować drugiej osobie. Kiedyś podczas zajęć jeden z uczestników wypowiedział mądre zdanie: „Daj komuś uczciwy feedback dotyczący jego trudnych zachowań, a przez to ustrzeżesz go przed tym, by nie wykorzystali ich przeciwko niemu jego wrogowie”. Jeżeli zależy nam na kimś, to warto powiedzieć mu o jego trudnych dla grupy zachowaniach — prawdopodobnie sam nawet nie domyśla się, jak one oddziałują na innych.

Sprzeciw w grupie

Wydaje się, że optymalny sposób funkcjonowania w grupie to umiejętność dostosowania się i osiągnięcia dobrej atmosfery. W każdym procesie w grupie fazy spontaniczności przeplatają się z fazami stagnacji (Vopel, 2005). Stagnacja wynikająca z oporu lub lęku może prowadzić do kryzysu grupy, który w pewnym momencie również doprowadzi do konfliktu.

Prowadzący zajęcia i grupa czasami boją się osób zgłaszających jakikolwiek sprzeciw dotyczący działania grupy — wydaje im się to zagrożeniem dla spójności i dobrej atmosfery. Dla działania grupy ważne jest nastawienie jej uczestników na własny rozwój, co często oznacza zmianę swojego zachowania. Osoby chcące skorzystać ze szkolenia, które miałoby spowodować zmianę ich zachowania, najwięcej z niego wyniosą. Są one przeciwieństwem uczestników chcących za wszelką cenę utrzymać w grupie tak zwane dobre emocje, co, według nich, wyraża się we wzajemnej sympatii. Szukają oni w grupie bezpiecznego miejsca, w którym de facto, nie wymagając niczego od innych, nie dają przyzwolenia na wymaganie od siebie. Tacy uczestnicy nie wyrażają żadnego sprzeciwu wobec celów grupy, wydają się z nimi identyfikować, ale tak naprawdę chronią siebie i pozostałych przed faktycznymi zmianami, które mogłyby wynikać na przykład z trudnych informacji zwrotnych. W rzeczywistości osoby, które wyrażają swoje niezadowolenie, sceptycyzm, obawy czy opory, są tak naprawdę sprzymierzeńcami prowadzącego (Vopel, 2006). Ich niechęć czy opór wyrażane w postaci trudnych pytań czy podważania niektórych kwestii popycha grupę do przodu, niejako zmusza do działania. Dość często w tej fazie rozwoju grupy niechęć do zmiany swojego postępowania wynikająca z trudnych wymagań jest wyrażana pokątnie i przeradza się w opór, zamiast być elementem wprowadzającym nowe wyzwania.

Z sali szkoleniowej

Grupa uczestników zajęć to menedżerowie pracujący ze sobą kilka lat, których główną siłą napędową w organizacji była struktura grupy oparta na silnych relacjach rodzinno-przyjacielskich. Najważniejsze było dla nich hasło: „Żeby nikomu nie było przykro”. W związku z tym trudno było o negatywny feedback, nie można było stawiać wymagań i jasno rozliczać, co wywoływało ogromne niezadowolenie z powodu „niesprawiedliwości”, wyrażane jednak między sobą, a nigdy w stosunku do osób zarządzających. Ogólnie brak jawnego sprzeciwu w grupie prowadził do pseudogrzeczności i pseudoswobody, które dezorganizowały pracę i blokowały rozwój zarówno poszczególnych członków, jak i całej grupy.

Ćwiczenie, które zastosowano na sali szkoleniowej, miało następujący przebieg:

Na czterech flipach w różnych miejscach sali zostały rozpisane dobra niezbędne do funkcjonowania grupy: szacunek, sympatia, sprzeciw i zachęta. Zadaniem uczestników było przejście obok każdego z nich i zdecydowanie, którego z tych dóbr dają grupie najwięcej, a następnie stanięcie przy nim. Grupa, która stała przy danej kartce, miała wypisać jak najwięcej pozytywów wynikających z istnienia tego dobra dla grupy. Następnie każdy z uczestników dostał po 5 kartek i miał położyć na danym flipie tyle kartek, ile, według niego, jest danego dobra w tej grupie (1 kartka — bardzo mało, 5 kartek — bardzo dużo).

W tej grupie 3 osoby stanęły przy zachęcie, 1 przy sprzeciwie, 3 przy sympatii i 9 przy szacunku.

Wyniki:

30 kartek dla sprzeciwu, 33 dla zachęty, 43 dla szacunku, 40 dla sympatii.

Sprzeciw musi być jasno wyrażony, by nie rodził utajonego oporu odbierającego grupie energię do działania. Z kolei grupa może się rozwijać tylko wtedy, gdy istnieje w niej poczucie sprawiedliwości, czyli gdy każdy daje tyle samo, ile dostaje. Konflikty często biorą się z poczucia niesprawiedliwości, choć sami uczestnicy nie mają odwagi nazwać tego wprost. Dobrami, które powinny być wymieniane pomiędzy członkami grupy, są między innymi: szacunek, sympatia, sprzeciw i zachęta (Vopel, 2005).

Konflikt — czy jest nieunikniony?

Konflikt, z łac. conflictus, oznacza zderzenie — zwykle zderzają się poglądy, potrzeby, motywy działania, interesy. Konflikt jest więc czymś, co jest nieuniknione w świecie ludzi, którzy się zmieniają, których potrzeby i sposoby działania ulegają dynamicznym przeobrażeniom. Ważne jest to, czy ludzie potrafią rozmawiać ze sobą o swoich różnych celach, potrzebach i poglądach, ponieważ „to nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki miedzy ludźmi, tylko sposób jego rozstrzygnięcia” (Gut, Haman, 2008).

Konflikty w grupie mogą wynikać z następujących przyczyn:

• indywidualna frustracja uczestnika;

• sprzeczne cele uczestników;

• sprzeczne wartości uczestników;

• rywalizacja o miejsce w grupie;

• rywalizacja o osobę prowadzącego zajęcia;

• rozczarowanie sposobem prowadzenia grupy;

• rozczarowanie zachowaniem uczestników grupy;

• strach przed nowymi i trudnymi sytuacjami.

W każdej grupie istnieje więc pewien potencjał konfliktów, który jest normalną fazą rozwoju grupy. Nie jest możliwe, żeby członkowie danej grupy cały czas myśleli w ten sam sposób i mieli ten sam, niezmienny zakres potrzeb. Istotne jest, by konfliktem zarządzać w taki sposób, aby służył on rozwojowi grupy. Próba ominięcia konfliktów ostatecznie spowoduje, że grupa nie będzie działała efektywnie, ponieważ nie będzie umiała dojrzale mierzyć się z powstającymi na bieżąco problemami. Nie ma nic gorszego niż ignorowanie konfliktu, co jest podobne do sytuacji niedopałka tlącego się w koszu z papierami — sytuacja niestety nie rozwiąże się bez użycia gaśnicy. Oznacza to, że zamiast „gaszenia pożarów”, czyli reagowania na eskalujący konflikt, należy, obserwując emocje i zachowania uczestników, ujawniać go na każdym etapie i za pomocą odpowiednich metod i narzędzi konstruktywnie rozwiązywać.

Schmidt i Kochman (1972) podają dwa warunki wystąpienia konfliktu:

• nieprzystawalność celów;

• spostrzeganie wystąpienia zakłócenia lub zablokowania działań jednostki.

Obserwacja grupy i zachowań poszczególnych jej członków pozwoli prowadzącemu tak zarządzać konfliktem, by był on rozwojowy. Często spotykane sformułowanie: Wszystko rozwija się przez konflikt ma niebagatelne znaczenie zarówno dla rozwoju grupy, jak i dla prowadzącego. Konstruktywnie rozwiązywane konflikty mogą uruchamiać w grupie moce twórcze i prowadzić do formułowania nowatorskich idei i pomysłów (Oyster, 2002). Konflikt, który przybiera formę burzy, czyli jest dynamiczną sytuacją pełną emocji, może stać się sprzymierzeńcem zarządzającego grupą — jest świetnym momentem na nazwanie uczuć, zweryfikowanie potrzeb i interesów grupy i jej członków. Burza niesie ze sobą co prawda ryzyko zniszczeń, ale może też połamać tylko suche gałęzie i przynieść ulgę, bo pozostawia odświeżone powietrze. Łatwiej się oddycha, kiedy powietrze oczyszczone jest z kurzu i przepełnione tlenem. Ujawnienie kwestii spornych, nazwanie trudnych emocji daje oddech i pozwala lepiej funkcjonować. Burza w grupie, jeśli prowadzący jest uważnym obserwatorem, sygnalizuje nieprawidłowości i sprawy do załatwienia. Sprawne zarządzanie komunikacją i działaniami jest szansą na nowe pomysły i cenne rozwiązania, jest impulsem do rozwoju, daje nową dynamikę działania, wpływa pobudzająco i przeciwdziała marazmowi i apatii. Wtedy konflikt może przynieść sporo pozytywnych skutków, wśród których najważniejsze wydaje się jasne i otwarte nazwanie ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Paradoksalnie dopiero w sytuacji burzy i negatywnych emocji jedna ze stron dowiaduje się, że istniał w ogóle jakiś problem, którym należy się zająć.

Symptomy zbliżającej się burzy, na które warto zwrócić uwagę:

• spadek motywacji do wspólnego działania;

• spadek efektywności wykonywania zadań;

• wyraźne napięcia w relacjach w grupie;

• wyraźna niechęć do siebie poszczególnych członków grupy;

• aluzyjne wypowiedzi zamiast komunikacji wprost.

Oczywiście jeśli prowadzący grupę zlekceważy symptomy nadciągającej burzy i nie będzie na nią przygotowany, może stać się ona jego wrogiem i zamiast ożywienia spowodować straty, które będą wymagały wielu działań naprawczych. Nierozwiązane problemy mogą spowodować wzrost napięcia i zrodzić ukryte negatywne emocje, które będą ciągle rozbudzane w nowych sytuacjach. W konsekwencji spadnie efektywność funkcjonowania grupy poprzez stratę energii i czasu na konflikty interpersonalne, wzajemne oskarżenia i działania odwetowe. Wtedy burza może przerodzić się w niszczącą nawałnicę, a w tej sytuacji nie pojawi się żaden z pozytywnych aspektów konfliktu. Przy takiej eskalacji może dojść do rozpadu grupy, a w optymistycznej wersji do znacznego obniżenia poziomu jej działania.

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

Konflikty są nieuniknione, ale zarządzając grupą, warto mieć na uwadze pewien kanon zasad (Lieberman, 2005), które będą pomocne w opanowywaniu sytuacji burzy w grupie w taki sposób, by nie przynosiła ona szkód w jej funkcjonowaniu. Wydaje się, że są to zasady, które ponadto zapewniają komfort funkcjonowania w każdej grupie niezależnie od jej fazy rozwoju:

• Okazywanie szczerego entuzjazmu.

• Okazywanie szacunku.

• Wspieranie się nawzajem.

• Udzielanie kredytu zaufania.

• Okazywanie uznania.

• Przyzwolenie, by inni wnieśli coś do funkcjonowania grupy.

• W sytuacji złości dawanie sobie czasu na ochłonięcie.

• Mówienie wprost o tym, co nas dręczy.

• Otwarcie na innych i uczciwe dzielenie się sobą.

Zawierucha, na którą należy być przygotowanym — z życia konsultanta

Trener wraca zadowolony ze szkolenia, grupa dobrze pracowała, świetne dyskusje, dobrze wykonane ćwiczenia i ciekawe wnioski. Po kilku dniach spotyka ludzi z firmy, w której szkolił, i zostaje mu zadane pytanie o to, jak to możliwe, że tak bardzo skrytykował osoby zarządzające w tej firmie, i czy ma świadomość tego, kto mu płaci i do czego został wynajęty…

Kilka dni później zostaje zagadnięty na korytarzu w firmie i dostaje informację, czego ma unikać w przyszłości, co powiedział nie tak i jak to zostało przez ludzi odebrane. Stoi zadziwiony obrotem sprawy i próbuje sobie przypomnieć, co rzeczywiście mówił, a czego na pewno nie powiedział. Na dodatek człowiek życzliwie udzielający mu informacji zwrotnej nie pyta o to, jakie są fakty, czyli czy naprawdę krytykował procesy lub osoby zarządzające (lub czy choćby miał taką intencję). Klamka zapadła — zostaje ostrzeżony, poinstruowany, jak ma się zachować następnym razem, a historia żyje już własnym życiem w organizacji. Możliwe, że wszystko ucichnie, bo to w zasadzie pierwszy sygnał ostrzegawczy, ale w ostateczności może stracić kolejne zlecenia. Powinien pamiętać, że nie został wynajęty do tego, żeby mówić, co nie działa i jak to powinno prawidłowo funkcjonować. W firmie ewidentnie powiało chłodem, możliwe, że rozpęta się burza. Ludzie dyskutują, pojawiają się sprzeczne komunikaty, trudne emocje, ścierają się różne stanowiska.

Co może albo raczej co powinien zrobić trener w takiej sytuacji? Na pewno powinien pamiętać o tym, że w przypadku pracy z grupą, której uczestnicy przeżywają frustracje dotyczące pracy w danej firmie, należy liczyć się z szeregiem specyficznych błędów w słuchaniu. Błędy te zniekształcają wszelkie wiadomości i bez względu na to, jak trener będzie uważał na to, co mówi i jak mówi, musi mieć je w polu swojej świadomości, ponieważ to on ostatecznie będzie osobą, która poniesie konsekwencje tych błędów. Sytuacja sali szkoleniowej bardzo często jest trudna dla uczestników. Nowa wiedza i informacje, które do nich docierają, zmuszają ich do refleksji nad swoim funkcjonowaniem jako pracowników w danej firmie. Nie jest to przyjemne uczucie, ponieważ oznacza konfrontację z tym, co robią i jak robią — zwykle ujawnia pewne niedociągnięcia lub słabości. W związku z tym należy pamiętać, że nieuniknione jest włączanie mechanizmów obronnych i zwalanie winy za dotychczasowe błędy na innych.

Przykładowo trener mówi, że to, co było do tej pory, wymaga zmiany (nowej formy komunikacji, podejścia do dawania informacji zwrotnej, budowania oczekiwań wobec innych), a uczestnicy słyszą w tym: to, co było do tej pory w waszej firmie, jest do kitu i wymaga totalnej zmiany.

Uczestnicy szkolenia nie słyszą w tym, że trener właśnie do tego został wynajęty, by pokazać nowe narzędzia podnoszące efektywność pracy, ale mają potwierdzenie, że coś było nie tak (coś, co jest oczywiście poza nimi i o czym nie mieli pojęcia, a teraz już rozumieją, dlaczego nie działało) i dlatego nie mogli realizować swoich zadań optymalnie. Jeśli włączy się mechanizm selektywnego słuchania, to nie ma znaczenia, co trener powiedział i jak powiedział — ludzie i tak usłyszą to, co chcą usłyszeć — walka z tym jest z góry skazana na porażkę, a burza w tej sytuacji jest nieunikniona. Trener może liczyć tylko na dojrzałość zarządzających (lub działu HR) danej organizacji, a więc na to, że zostanie zapytany o to, co faktycznie zostało powiedziane na szkoleniu, i czy to, co mówią po nim pojedynczy uczestnicy, rzeczywiście miało miejsce na sali szkoleniowej. Inaczej staje się wrogiem systemu, ponieważ naruszył jego dotychczasowe status quo.

Do takich specyficznych błędów w słuchaniu należą:

• selektywne postrzeganie — to, co słyszymy i widzimy, i to, jak oceniamy ten przekaz, wynika z naszych wcześniejszych doświadczeń; każdy z nas, patrząc na tę samą sytuację, może zobaczyć i usłyszeć coś innego i każdy będzie miał rację;

• w toku uczenia się przyswajamy sobie określone sposoby postępowania dopasowane do naszych wartości, w związku z tym pewne bodźce pomijamy, a inne traktujemy poważnie, ponieważ są one ważne dla naszego systemu wartości;

• przekłamania pojawiają się najczęściej, gdy informacje nie są formułowane absolutnie precyzyjnie i jednoznacznie; w takim wypadku często łączymy je z podobnymi informacjami, które mieliśmy wcześniej (są więc takie same jak to, co już wiedzieliśmy wcześniej, trener tylko to potwierdził!);

• słyszymy to, co chcemy usłyszeć — truizm, ale jakże często spotykany; najgorsi słuchacze wiedzą, co chciała powiedzieć druga osoba, i „rozumieją”, co chciała przekazać, zanim zdążyła wypowiedzieć drugie zdanie;

• słuchamy według zasady „czarne – białe” — czyli dzielimy informacje na mądre i głupie, przyjazne i wrogie, sensowne i bezsensowne, pasujące i niepasujące do nas;

• słuchamy przez filtr naszej grupy — jeżeli obowiązuje jakaś norma, to informacji, które mogłyby ją naruszyć, nie słuchamy w ogóle lub słuchamy ich powierzchownie, a domagamy się informacji, które są zgodne z normami grupowymi;

• niestety wszyscy z automatu (choć mając tego świadomość, możemy to wyłączać) operujemy zasadą „przyznaj mi rację”; oznacza to, że wiadomość modyfikujemy tak, żeby pasowała do naszych poglądów i wyobrażeń (Vopel, 1997).

Kilka razy zdarzało mi się na sali szkoleniowej, że uczestnik mówił: „Zgodnie z tym, co powiedziałaś, należy…” lub „Przed chwilą powiedziałaś, że…, i jest to zgodne z…”, a ja zdziwiona odpowiadałam: „Nie, tego nie powiedziałam, to, co powiedziałam, brzmiało… i oznacza…”. Oczywiście komfortowo byłoby, gdyby udało nam się dokonać korekty tego, co mówimy i co ludzie słyszą, jeszcze podczas pracy z grupą (choć to i tak trudne). Musimy jednak mieć w sobie dużo pokory i świadomość, że nie wszystko zostanie przyjęte zgodnie z naszą intencją. Błędów w selektywnym słuchaniu nie uniknie żaden prowadzący grupę, bez względu na to, czy jest menedżerem, nauczycielem, czy trenerem.

Dodatkowo warto pamiętać, że im więcej prowadzący grupę wprowadza treści, które są dla ludzi nowe (czyli niezgodne z dotychczasowym sposobem myślenia i działania), tym bardziej jest dla nich zagrażający. Uczestnicy będą więc mieli naturalną tendencję do zniekształcania tych treści w sposób, który będzie chronił ich myślenie o sobie samych. Z pewną pokorą warto uznać, że niemożliwe jest walczenie z tym mechanizmem; jeśli narusza się jakiś system, to wprawiony w ruch żyje własnym życiem…

Rodzaje konfliktów — nie wszystko jest oczywiste

W opracowaniach dotyczących konfliktów (Fisher, Ury) pojawia się tak zwane koło konfliktów i ich podział na konflikty rzeczywiste i pozorne (rysunek 2.3).

Rysunek 2.3. Koło konfliktów; Na podstawie: Charles Moore, TheMediationProcess

Konflikty rzeczywiste to konflikt interesów i strukturalny, natomiast konflikty pozorne to konflikty wartości, danych i relacji. Rozróżnienie to wynika z uwzględnienia źródeł konfliktów i możliwości wpływania na nie.

• Konflikt relacji przejawia się negatywnymi emocjami, a co za tym idzie, negatywnym stosunkiem do innych osób. Ludzie nawzajem się nie lubią, zapominając o tym, że zwykle przyczyną konfliktu jest jakieś zachowanie drugiej osoby, jej sposób bycia, który jest negatywnie interpretowany.

• Konflikt danych pojawia się w sytuacjach braku informacji lub innej interpretacji tych samych danych. Często jego przyczyną są błędy w komunikacji lub zbyt niska jakość przekazywanych informacji. Może przeradzać się w konflikt relacji wynikający ze wzajemnego oskarżania się o zatajanie ważnych informacji niezbędnych do osiągnięcia celu.

• Konflikt wartości jest to konflikt, który jest nierozwiązywalny, wynika z odmiennego systemu wartości. Do konfliktu wartości dochodzi wtedy, gdy strony próbują rozstrzygnąć, czyje wartości są lepsze, bardziej słuszne lub do których należy się stosować. Nie można za pomocą dyskusji ustalić, czyje wartości są lepsze i które powinny zostać przyjęte jako rozwiązanie konfliktu.

• Konflikt strukturalny, jak sama nazwa wskazuje, wynika on ze struktury sytuacji, często niezależnej od jednostki. Jego źródłem są głównie ograniczone zasoby — zbyt mało czasu, za mało środków, schematycznie pełnione role.

• Konflikt interesów jest nieuniknionym i rzeczywistym konfliktem w sytuacji rozwoju grupy, ponieważ zmieniają się potrzeby osób ją tworzących. Jego źródłem jest niemożność realizacji trzech grup potrzeb: psychologicznych (poczucie własnej wartości, rozwój, szacunek), rzeczowych (pieniądze, miejsce pracy) i proceduralnych (sposób rozwiązywania problemów).

Praca z konfliktami w grupie jest niezwykle trudna i delikatna, ponieważ dość często uaktywniają się zapomniane już uczucia, zranienia, trudne sytuacje z przeszłości (Vopel, 2006). Najczęściej w grupie mamy do czynienia z konfliktem interpersonalnym czy inaczej konfliktem relacji, który może mieć następujące źródła, często współwystępujące ze sobą (rysunek 2.4).

Rysunek 2.4. Przyczyny konfliktu relacji; Źródło: opracowanie własne

Zdarzają się takie sytuacje konfliktu relacji, które dla obserwatora z boku po prostu nie mają żadnego uzasadnienia. Wynika to z dynamiki konfliktu, w której pojedynczy (zwykle łatwy do załatwienia) problem, czyli przedmiot sporu, narusza równowagę stosunków między stronami. Błędna komunikacja lub jej zwyczajny brak albo błędne postrzeganie danej sytuacji powodują rozwój konfliktu. W takim przypadku, jeśli energia nie zostanie skoncentrowana na przedmiocie sporu poprzez jasną i otwartą komunikację, zostają ujawnione różne inne, dotychczas ukryte konflikty. Konflikt przechodzi w fazę jawną, pojawia się coraz więcej racji drugiej strony, wszystkie zachowania interpretowane są jako przejaw negatywnego nastawienia, pogłębiają się nieporozumienia, w konflikt wciągane są nowe osoby, pojawiają się nowe interpretacje faktów. Informacje są coraz uboższe w fakty, tworzą się stereotypy i uprzedzenia odnośnie do drugiej strony. W takiej sytuacji druga strona wydaje się z gruntu zła i zwyczajnie nie można jej lubić ani powiedzieć o niej nic pozytywnego. Pojawia się coraz więcej negatywnych emocji. Wysuwane są osobiste zarzuty wobec drugiej strony, następują negatywne generalizacje odnośnie do niej, konflikt zupełnie uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu, który był jego źródłem. Wielu konfliktów można by zwyczajnie uniknąć, gdyby ludzie mieli umiejętność i gotowość do otwartej komunikacji swoich potrzeb. Być może wtedy zamiast fazy burzy w dynamice rozwoju grupy mielibyśmy do czynienia tylko z fazą sporu — nieuniknioną sytuacją między ludźmi, ale bez eskalujących negatywnych emocji czy wzajemnej wrogości poszczególnych członków grupy.

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

• Każdy konflikt ma swoje źródło, które można zidentyfikować, jeśli nie lekceważy się symptomów konfliktu.

• Najlepszym orężem w walce z konfliktem w fazie burzy jest jasna i otwarta komunikacja.

• W sytuacji konfliktu relacji należy poszukać faktycznej przyczyny sporu poprzez rozmowę opartą na faktach.

• Negatywne emocje zniekształcają zarówno obraz sytuacji, jak również interpretację zachowań i intencji stron sporu.

• Konflikt strukturalny może generować konflikty interesów.

• Konflikt wartości jest konfliktem nierozwiązywalnym, dlatego nie warto próbować go rozstrzygać w grupie.

Reagowanie na konflikt — by wszyscy byli zadowoleni

Sposób reagowania na konflikt wynika z wcześniejszych doświadczeń, które były nagradzane w życiu jednostki, czyli kończyły się, w jej mniemaniu, wygraną. Oczywiście każdy może mieć swoją definicję wygranej — może to być tzw. święty spokój, wygrana w postaci osiągnięcia zamierzonego celu bez względu na okoliczności, ogólne poczucie zadowolenia własnego i drugiej strony czy poczucie zaspokojenia własnego ego. Źródłem wyboru reakcji na konflikt jest przecięcie się dwóch wymiarów: nastawienia na potrzeby i interesy własne z nastawieniem na potrzeby i interesy innych (rysunek 2.5).

Rysunek 2.5. Sposoby reakcji na konflikt

Kiedy nieważne wydaje się zadbanie o interesy własne i drugiej strony, by mieć spokój i nie musieć zajmować żadnego wyraźnego stanowiska w konflikcie, człowiek wybiera unikanie. Jest to sytuacja, w której oczekuje, że konflikt sam się rozwiąże. Osoba taka udaje, że nie dostrzega symptomów konfliktu, że jej potrzeby nie są ważne, ma przekonanie, że zadbanie o siebie nic nie da, i z góry skazuje się na porażkę poprzez wycofanie się z jakiejkolwiek formy konfrontacji. W efekcie oczywiście zyskuje miano miłej i bezkonfliktowej, ale jej życiu towarzyszyć może uczucie niespełnienia i braku realizacji własnych celów. Jeśli w grupie będzie dominowała ta forma reagowania na konflikt, to działaniom będzie towarzyszył pewien rodzaj napięcia i ostrożności, co znacznie osłabia rozwój i możliwość skutecznego działania.

Kiedy ktoś świadomie postępuje zgodnie z interesem drugiej strony, spełniając jej oczekiwania, mamy do czynienia z dostosowaniem. Własne potrzeby są dla niego zdecydowanie mniej ważne od potrzeb partnera — jego zdanie i jego widzenie danej sprawy są jedynie słuszne i ważne. W ten sposób zwykle reagują na konflikt osoby, które są niepewne siebie i swojej wartości i za wszelką cenę chcą utrzymać relacje z innymi. Obawiają się, że jeśli zaczną domagać się swoich praw, zostaną uznane za egoistyczne i będą osamotnione. Często osoby takie potrafią wręcz wyprzedzać i zgadywać potrzeby innych, by móc je zaspokoić poprzez swoje działanie. Dostosowanie ma miejsce zwykle w stosunku do osób, które w grupie pełnią rolę nieformalnych liderów lub wyraźnie mają dobre relacje z innymi. Smutne w takiej sytuacji jest to, że dana osoba, dostosowując się, niejako traci swoją tożsamość poprzez zaprzeczanie własnym pragnieniom i interesom możliwym do zrealizowania w danej grupie, jeśli tylko zostałyby wypowiedziane. Dodatkowo może jej towarzyszyć poczucie bycia wykorzystywaną przez innych, gdyż swoim postępowaniem daje na to przyzwolenie.

Sposób patrzenia na konflikt jak na grę do wygrania za wszelką cenę to rywalizacja. Nie przysparza ona danej osobie przyjaciół, ponieważ sytuacja koncentracji tylko na własnych potrzebach bez uwzględnienia potrzeb innych rodzi walkę, a na wojnie ludzie dzielą się na dwie kategorie: przyjaciół i wrogów. Każdy, kto zagraża możliwości osiągnięcia celu, staje się wrogiem, którego należy pokonać, przy czym tylko wygrana oznacza sukces, a przegrana jest wyznacznikiem słabości i utraty dobrego mniemania o sobie. Jeśli w grupie będą osoby mocno nastawione na rywalizację, to trudno będzie pracować na wspólny sukces, gdyż często traktują one życie „zero-jedynkowo” — jeśli wygrywa ktoś inny, to znaczy, że ja przegrywam. Sporo trudności może sprawiać praca w grupach, w których osoby z nastawieniem rywalizacyjnym będą koncentrowały się na tym, żeby wygrać z innymi, zamiast na tym, by maksymalnie dobrze wykonać zadanie. W takiej sytuacji ważnym zadaniem dla prowadzącego jest praca nad uświadomieniem wspólnego celu osiąganego dzięki udziałowi wszystkich członków grupy.

Najczęściej pojawiającą się strategią reagowania na konflikt w sytuacji sali szkoleniowej jest kompromis. Wszystkim wydaje się on najlepszą formą funkcjonowania w grupie. Jednak uważne przyjrzenie się temu, co kryje się za kompromisem pokazuje, że oznacza on konieczność rezygnowania z własnych interesów. Jest to postawa, w której już na starcie dana osoba zakłada, że żeby coś dostać, musi z czegoś zrezygnować, jakby „ułożyć” się z drugą stroną. W takiej sytuacji trudno o poczucie pełnej satysfakcji z działania, ponieważ nie można zbyt dużo oczekiwać dla siebie. Wynika to po części z ogólnego przekazu naszego społeczeństwa, żeby zawsze „mierzyć na miarę siebie”. A co by było, gdybyśmy chcieli trochę więcej niż to, co „nam się należy”?

Wtedy mamy do czynienia z najlepszą formą reagowania na konflikt, czyli ze współpracą. Jest to sytuacja, w której obie strony już na wstępie uznają, że ich interesy i potrzeby są równie ważne, i wspólnie próbują znaleźć rozwiązanie. „Jeśli zaistnieje między nami konflikt, zaangażujmy się w jego rozwiązanie i niech żaden z nas nie stara się zwyciężyć kosztem drugiego. Szanuję twoje potrzeby, ale muszę szanować także moje własne. Zawsze więc poszukujmy rozwiązań, które będą do przyjęcia dla nas obu. Jeśli uda się zaspokoić w pełni twoje i moje potrzeby, żaden z nas nie przegra, obaj wygramy” (Gordon, Burch, 2001, s. 83). W praktyce oznacza to, że strony nie przekonują siebie nawzajem do swojego własnego, przygotowanego wcześniej rozwiązania, ale razem analizują sytuację, przestawiają swoje potrzeby i razem szukają możliwości ich zaspokojenia. Unika się sytuacji gry w „moje lepsze”, czyli wzajemnego przekonywania się do własnych, jedynych i najlepszych, pomysłów. Wtedy możliwy jest efekt synergii, czyli sytuacja, w której efekt pracy współpracujących ze sobą osób jest znacznie lepszy niż suma efektów wypracowanych przez każdą z nich. W grupach, w których członkowie nastawieni są na współpracę, zwykle powstaje kilka dobrych pomysłów, które następnie poddawane są analizie pod kątem mocnych i słabych stron danego rozwiązania. W ten sposób grupa bierze świadomie odpowiedzialność za realizację najlepszego z jej punktu widzenia wyboru. Nastawienie na wspólne rozwiązanie po analizie potrzeb i interesów stron konfliktu daje zaskakująco dobre rezultaty w postaci pomysłów, na które dane osoby same nigdy by nie wpadły, a które rodzą się z potrzeby uwzględnienia partnerskiego traktowania drugiej strony.

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

• Jeżeli konflikt zostanie zdefiniowany jako problem, na pewno będzie można znaleźć rozwiązanie.

• Ludzie wchodzą do grupy z własnym, wyuczonym i preferowanym stylem reagowania na konflikt.

• Najczęściej spotykany sposób reagowania na konflikt to kompromis.

• Nie wszystkie style są rozwojowe dla grupy.

• Najlepszym i najbardziej rozwojowym dla grupy i tworzących ją osób sposobem reagowania na konflikt jest współpraca.

• Warto tworzyć warunki, w których uczestnicy grupy doświadczą korzyści płynących ze współpracy — w zestawieniu z kompromisem.

• Zadaniem prowadzącego grupę jest dostarczyć narzędzi umożliwiających jej działanie w formule współpracy zamiast rywalizacji, kompromisu czy dostosowania lub unikania.

Konsultant jako zagrożenie dla systemu i potencjalne źródło konfliktu — z praktyki konsultanta

Konsultant powinien być świadomy tego, że proponując jakąkolwiek zmianę w funkcjonowaniu firmy, narusza pewien system. Od tego, jaką taktykę przyjmie, zależy, czy osiągnie sukces w postaci ewaluacyjnej zmiany systemu, czy wywoła konflikt, który dla niego samego zakończy się tym, że system go odrzuci.

Dział HR organizuje dla pracowników firmy A szkolenie z komunikacji prowadzone przez zewnętrznych konsultantów. Jest to prężnie rozwijający się dział w firmie, ale korporacja ma charakter globalny, więc sporo rzeczy jest narzucanych przez „globala”, który wydaje się wszechmocny i wszechwiedzący. W związku z tym sytuacja jest taka, że dział HR prowadzi równolegle kilkanaście projektów, ludzie pracują po 10 godzin dziennie, korporacja narzuca pewne priorytety, a lokalnie na to są narzucane kolejne priorytety, w wyniku czego nie da się wszystkiego uporządkować jednocześnie. Mówiąc krótko, w niektórych obszarach jest pewien chaos i można nawet wskazać pewne niedociągnięcia czy słabości funkcjonowania systemu. Trener przychodzi na szkolenie i widzi, że pewne rzeczy, do których usprawnienia został wynajęty, są uzależnione od procesów, które powinny być zorganizowane inaczej przez dział HR (inaczej niestety zwykle jest odbierane przez ludzi jako: lepiej). Ma w tej sytuacji kilka możliwości zareagowania:

a.

Stwierdza na szkoleniu dla pracowników, że dział HR na niczym się nie zna i popełnia kluczowe błędy merytoryczne, że to w sumie nieudacznicy, którym nie chciało się poprawić procesów, przez co szkolenie właściwie jest bez sensu, a wdrożenie wniosków z niego jest niemożliwe w tej organizacji.

b.

Tłumaczy pracownikom, że szkolenie mogłoby mieć większą wartość dla nich i ich pracy, gdyby przeorganizowano pewne procesy. Wskazuje obszary, w których można dokonać poprawy, co przełoży się na efektywność pracy wszystkich pracowników firmy. Następnie idzie do działu HR i tłumaczy, co jego zdaniem wymaga usprawnienia i w jaki sposób należałoby to zrobić.

c.

Na szkoleniu realizuje ustalony program najlepiej, jak potrafi, biorąc pod uwagę istniejące procedury i nie komentując dziur w rozmowie z osobami, które i tak nie mogą wpłynąć na ich naprawę (oczywiście pod warunkiem, że rzeczywiście nie mają na to realnego wpływu). Następnie rozmawia z decydentami z HR o swoich spostrzeżeniach co do możliwych usprawnień i ewentualnie wspólnie z nimi określa czas, w jakim jest możliwe wdrożenie tych usprawnień, biorąc pod uwagę dostępne zasoby i priorytety.

W sytuacji z podpunktu a trener staje po stronie „biednych” pracowników, którzy mają możliwość wylania dość dużej i narastającej nieustannie dawki swojej frustracji wynikającej z pracy w tej organizacji. Dział HR staje się więc w tej sytuacji chłopcem do bicia i przyczyną wszelkiego zła w organizacji, a trener jest tym, kto w zasadzie tylko potwierdził to, co już wcześniej przecież wszyscy wiedzieli i przeczuwali. Nie prowadzi to do porozumienia i wypracowania najlepszych dla organizacji rozwiązań. Eskaluje istniejące już wewnątrz konflikty. W podpunkcie b firma zostaje natychmiast postawiona pod presją wewnętrzną na zmiany niezależnie od tego, jakie priorytety zostały wyznaczone na dany rok i jak są rozplanowane zasoby, które są ograniczone. Tempo wprowadzania nawet efektywnych zmian może być tak duże, że dojdzie do wytworzenia się negatywnych emocji, tarć i napięć. Coś, co mogłoby być dobre (i w założeniu istotnie takie było), może przynieść negatywne skutki. W sytuacji z podpunktu c wszyscy są wygrani, ponieważ organizacja ma możliwość zaplanowania zmian długoterminowo, tak żeby wdrożyć je bez ponoszenia wielkich kosztów. Od tego, jaką taktykę przyjmie konsultant, zależy, czy będzie wspierającym dobre dla systemu zmiany, czy jego praca stanie się impulsem odpalającym tlące się animozje i konflikty.

Zarządzanie grupą w fazie burzy

To, jak widzimy siebie, ma wpływ nie tylko na nasze zachowanie, ale także na postrzeganie innych ludzi. Jeżeli człowiek nie uświadomi sobie, jak odczuwa siebie i świat, w jaki sposób postrzega siebie i innych ludzi wokół, będzie oceniał innych według swoich kategorii. Bez uświadomienia sobie tego człowiek przypisuje innym swoje intencje i zakłada, że myślą oni podobnymi kategoriami. Rodzi to w konsekwencji ogromne rozczarowanie w sytuacji, gdy inni zachowają się inaczej, niż „można było się po nich spodziewać” lub „niż się od nich oczekiwało”. Pojawia się poczucie krzywdy, negatywne emocje, niechęć do udziału w grupie, a w konsekwencji trudności w relacjach z ludźmi, zwłaszcza że nieuświadomione często przez jednostkę oczekiwania odnośnie do innych osób nigdy nie są wobec nich wypowiadane wprost. Gdyby ludzie potrafili komunikować wprost swoje potrzeby i pragnienia, moglibyśmy mieć grupy, które nie wchodzą w fazę burzy. Niestety, prosta zasada: Mówisz i masz nie ma możliwości prostego zastosowania w naszym społeczeństwie, ponieważ w żadnej szkole nie uczy się prostej i jasnej komunikacji opartej na faktach, w kontakcie z własnymi potrzebami i emocjami, które często pojawiają się jako odpowiedzi na różne sytuacje z życia. Z drugiej strony optymistyczne jest to, że nauczenie się podstawowych zasad uczciwej komunikacji pozwala zarządzać grupą w fazie burzy i spowodować przejście do normalizacji, która będzie polegała na konstruktywnej współpracy grupy, a nie będzie tylko wynikiem opadnięcia czy wygaszenia negatywnych emocji.

• Uczenie poprawnej komunikacji — uczciwa informacja zwrotna. Istotne dla tej fazy są silne emocje; pojawiają się oskarżenia wobec innych osób, możliwe są sądy oceniające, przyjmujące formę konfliktów interpersonalnych. Wprowadzenie prostego narzędzia komunikacyjnego w postaci komunikatu Ja pomaga rozwiązać konflikty zaistniałe w grupie. Jest to także wspaniałe narzędzie umożliwiające ujawnienie różnych ukrytych konfliktów wynikających z negatywnej oceny postępowania członków grupy. Zadaniem prowadzącego grupę jest między innymi skonfrontowanie niektórych osób z ich zachowaniem i skłonienie do refleksji nad nim. Chodzi głównie o to, żeby uczestnicy zyskali większą świadomość własnych potrzeb, oczekiwań i zachowań i przekonali się o ich wadze dla funkcjonowania grupy. W przypadku oczekiwań można na przykład skonfrontować danego uczestnika z rozbieżnością pomiędzy tym, czego oczekuje od innych, a tym, co sam faktycznie prezentuje w grupie. Z konfrontacją z zachowaniami może być trochę trudniej, zwłaszcza jeśli dana osoba zbudowała sobie obraz siebie na podstawie informacji od innych ludzi. Szczególnie istotne jest to, żeby informacja zwrotna dotyczyła konkretnego zachowania, a nie oceniała motywację osoby.

• Konstruktywne rozwiązywanie zaistniałych konfliktów. Służą temu ćwiczenia, poprzez które na zajęciach uczestnicy uczą się konstruktywnych metod rozwiązywania konfliktów w sytuacjach realnego działania.

• Wypracowanie wspólnych zasad funkcjonowania grupy w sytuacji ujawnienia konfliktu. Samo ujawnienie konfliktu to pierwszy etap oczyszczenia sytuacji w grupie. Aby nie dopuścić do zaistnienia tego typu sytuacji w przyszłości, niezbędne jest wypracowanie przez grupę zasad, które będą mogły być przez nią weryfikowane podczas dalszego działania przy realizacji zadań.

Proces zarządzania konfliktem w zespole — z życia konsultanta

W firmie X funkcjonował zespół, który był w fazie totalnego konfliktu zarówno na linii zespół – przełożony, jak i pomiędzy poszczególnymi osobami. Poproszono nas o interwencję w tym zespole i zaproponowanie najbardziej optymalnego sposobu zarządzenia sytuacją konfliktową. Zaproponowaliśmy proces czterech spotkań w odstępach 3 – 4 tygodni w formule warsztatowo-treningowej. Sam warsztat dostarczający narzędzi do rozwiązywania konfliktów niczego by nie zmienił, ponieważ członkowie zespołu i tak nie używaliby ich w pracy. Zaproponowaliśmy rozwiązanie, w którym przy udziale moderatora zewnętrznego mogli oni przepracować niezałatwione sprawy między sobą i ustalić nowe, satysfakcjonujące wszystkich zasady współpracy. Pierwszy warsztat był najbardziej emocjonujący — ujawniło się dużo pretensji, zarzutów, problemów, które powinny były zostać rozwiązane, spraw, które nie zostały pomyślnie załatwione. Dbaliśmy o to, by nie była to tylko ściana płaczu, ale proponowaliśmy ćwiczenia, w których konieczne było szukanie rozwiązań do wykorzystania w zaistniałej sytuacji. Cała energia pracy była więc skoncentrowana na wypracowaniu zasad, które mogłyby stanowić dla zespołu podstawę do wspólnej pracy i poszukiwania rozwiązań. Kolejny warsztat stanowiła weryfikacja przestrzegania ustalonych zasad oraz komunikowanie wzajemnych oczekiwań wobec siebie. Ważnym ćwiczeniem było też poszukiwanie mocnych stron grupy. Dopiero na trzecim warsztacie możliwe było wspólne nazwanie wszystkich barier komunikacyjnych oraz przyczyn zaistniałych konfliktów, czyli przyjrzenie się temu, jaki był udział w konflikcie poszczególnych członków zespołu. Ćwiczenie komunikacji bez przemocy było dużym wyzwaniem dla wszystkich z powodu trudnych emocji, budowało jednak pozytywną atmosferę. Członkowie zespołu dochodzili do porozumienia, ponieważ budowali komunikaty odnoszące się do realnych sytuacji i mówili do osób, z którymi funkcjonowali na co dzień. Ostatni warsztat był omówieniem całego procesu oraz ustaleniem, jak wykorzystywać nabyte umiejętności w dalszej pracy grupy. Przebyliśmy więc wspólną drogę, grupa przeszła przez proces zmiany. Kluczem do sukcesu było to, że był to proces rozłożony w czasie, oraz to, że dostarczyliśmy członkom zespołu narzędzia, które podczas treningu realnie wykorzystywali, pracując nad aktualną sytuacją bezpośrednio ich dotyczącą. Burza nie tylko została opanowana, ale pracownicy nauczyli się też skutecznie unikać jej w przyszłości.

Uczenie poprawnej komunikacji

„Uczenie się komunikowania w bardziej refleksyjny, odkrywający siebie sposób może powstrzymać bolesną eskalację napięcia interpersonalnego przez eliminowanie tego, co podsyca konflikt” (Amodeo, Wentworth, 2005, s. 261). Kiedy w relacjach interpersonalnych jednostka ujawnia siebie, stosując komunikaty typu Ja, odnoszące się do własnego świata odczuć zamiast komunikatów typu Ty, niosących etykiety i oceny, ulegają one poprawie dzięki zrozumieniu tego, co czuje i jak postrzega świat zewnętrzny.

Można zmienić swoje zachowanie, jeśli tylko człowiek zdecyduje się wziąć odpowiedzialność za własne działanie. Nie jest to oczywiście proste, ponieważ przez lata przywykliśmy do stałych, powtarzalnych dla nas zachowań, które zawsze dawały te same rezultaty. W chwili zagrożenia człowiek w naturalny sposób sięga po znane już z przeszłości rozwiązania. Zmianę zachowania można rozpocząć od podstawowego odkrycia, że rozwiązań jest więcej niż jedno, do którego przez lata przywykł. Skupienie na nazywaniu i odsłanianiu własnych uczuć może doprowadzić do zmiany zachowania drugiej strony lub przynajmniej do zmiany typowego scenariusza interakcyjnego. Oznacza to otwarte mówienie o tym, jak się czujemy w odpowiedzi na dane słowa czy zachowania innych ludzi. W takiej sytuacji nazwany zostaje lęk, niepokój, złość czy uraza, które pojawiają się w nas jako rezultat czyjegoś postępowania.

Komunikaty Ja — szansa na zmianę zachowań

Thomas Gordon (1995) opisuje, jak to się dzieje, że komunikacja typu Ja jest bardziej skuteczna (rysunek 2.6). W komunikacji typu Ja człowiek wyraża siebie. Jest ona stosowana zamiast wypowiedzi typu Ty, która jest raniąca, ponieważ zawiera oceny, etykietę, jest ogólnikowa i zwykle wymierzona przeciwko drugiej stronie. By konfliktów w grupie było możliwie najmniej, poszczególni jej członkowie powinni zmieniać swoje zachowania, jeśli są one niemożliwe do zaakceptowania przez innych. Nie zawsze jest tak, że uczestnik danej grupy zdaje sobie sprawę z tego, jak jego zachowanie wpływa na innych ludzi. Nie można zmienić czegoś, czego człowiek nie jest zupełnie świadom. Trudno jest wziąć odpowiedzialność za zmianę zachowania, jeśli nigdy wprost, w przejrzystej formie nie uzyskało się komunikatu o tym, jakie konkretnie zachowanie powinno ulec zmianie w funkcjonowaniu danej jednostki w grupie. Informacja zwrotna, której udzielają sobie ludzie w codziennym życiu, jest albo informacją w jakiś sposób zawoalowaną, albo powiedzianą nie wprost, w formie aluzji, albo oceną wypowiedzianą w sposób, który jest raniący i trudny do przyjęcia dla drugiej strony. Zwykle na co dzień dajemy komunikaty, które niosą ze sobą oceny lub etykietują innych w taki sposób, który nie daje przestrzeni na zmianę, bo trudno zmienić siebie w całości.

Rysunek 2.6. Przewaga komunikatu Ja nad komunikatem typu Ty; Źródło: opracowanie własne

Ludzie najczęściej mówią o swoich uczuciach, używając komunikatu Ty: że są smutni, zawiedzeni, rozczarowani czyimś postępowaniem, co tylko pogarsza jakość komunikacji i rodzi nieufność. Komunikaty typu: „Jesteś dziecinnym, skoncentrowanym na sobie egoistą, jak zwykle mnie zawiodłeś” lub „Jest mi przykro, bo przez to, że notorycznie mnie nie słuchasz, nie możemy rozwiązać naszego problemu” niosą ze sobą osąd i krytykę. Prosty i otwarty opis tego, co dana osoba czuje, buduje zaufanie i zaprasza drugą stronę do zmiany zachowania poprzez zrozumienie emocji i kontekstu, z którego one wynikają. Na przykład można powiedzieć: „Jest mi smutno, że nie pamiętasz o tym, jak ważne jest dla mnie, byś mnie słuchał, kiedy mówię ci o tym, z czym sobie nie radzę w życiu. Jestem na to szczególnie wrażliwy, ponieważ zawsze zostawałem sam ze swoimi problemami, potrzebuję ciebie i twojej uwagi”. Taka wypowiedź przekazuje informację, jak wcześniejsze doświadczenia wpłynęły na aktualne uczucia osoby i dlaczego dane zachowanie jest dla niej tak ważne.

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

Aby stworzyć klimat do wyrażania komunikatów typu Ja, można skorzystać z zaproponowanych przez Gordona (1995, s. 52) „otwieraczy drzwi”, czyli wyznaczników nastawienia do danej osoby i sytuacji:

• Masz prawo wyrażać to, co czujesz.

• Szanuję cię jako osobę myślącą i czującą.

• Mógłbym się od ciebie czegoś nauczyć.

• Chciałbym naprawdę usłyszeć, jakie jest twoje stanowisko.

• Twoje myśli są warte, żeby je usłyszeć.

• To mnie interesuje.

• Chciałbym nawiązać z tobą kontakt, żeby lepiej Cię poznać.

Samoświadomość i emocje

Podstawą funkcjonowania w grupie, dzięki której nie generuje się otwartych konfliktów, jest umiejętność nazwania i wyrażenia swoich potrzeb. Daje ona możliwość zapobiegania wielu konfliktom interpersonalnym, ponieważ człowiek w pierwszej kolejności uczy się dzięki temu słuchać siebie, a dopiero potem innych. Dzięki umiejętności słuchania siebie może wziąć odpowiedzialność za to, co czuje i jak się zachowuje. Dotarcie do swoich potrzeb pozwala zrozumieć motywy własnego postępowania. Czasami zdarza nam się reagować w sposób, który nas samych zaskakuje. Trudno jest niekiedy zrozumieć nawet własne reakcje na otoczenie, jeśli nie zrozumie się potrzeby, która za nimi stoi. Brak zaspokojenia potrzeb wywołuje u nas określone emocje — ważne jest, by umieć oddzielić je od kontekstu, w którym spontanicznie się pojawiają. Emocje mówią więc do nas — ważne, by nauczyć się ich słuchać.

W oddziaływaniu na grupę w fazie burzy konieczne jest zwrócenie uwagi na umiejętność kierowania emocjami i korzystania z nich. Nazywanie i kontrola emocji to aspekt rozwoju inteligencji emocjonalnej — tematu ciekawego i popularnego, ale niestety niełatwego do zastosowania w praktyce, gdyż wymaga on dużej samoświadomości jednostki.

W psychologii emocji przy reprezentowaniu znaczenia emocjonalnego wykorzystuje się schematy wydarzeń zbliżone do scenariuszy (Lewis, Havilan-Jones, 2005). Oznacza to, że według tego modelu emocje są czynnikiem pośredniczącym między wydarzeniem poprzedzającym a jego konsekwencją (rysunek 2.7).

Rysunek 2.7. Schemat w psychologii emocji; Źródło: Lewis, Havilan-Jones, 2005

Emocje są więc procesem, czyli zjawiskiem, które jest osadzone w scenariuszach społecznych i psychologicznych, jakie „nie tylko definiują kontekst dla emocji, ale też ją definiują w relacji do sekwencji myśli i działań” (Lewis, Havilan-Jones, 2005, s. 63). Emocje łączą się z myślami, które stają się interpretacją, jaką nadaje się danej sytuacji. Od niej zależy decyzja o zachowaniu, które zostanie podjęte. Emocje są więc tym, co daje szansę wyboru zachowań, a etap burzy grupowej to świetny moment, aby uczestnikom grupy ten fakt uświadomić.

Przyglądając się ludziom, którzy są przygnębieni, można zauważyć, że w ich ocenie siebie i świata dominuje krytycyzm. Bardzo często dopatrują się negatywnych intencji w działaniu innych osób, ich serdeczność odbierają jako sztuczność i działanie celowe, szukają negatywnych informacji potwierdzających negatywną ocenę ludzi, którzy ich otaczają. Z kolei pozytywne nastawienie do świata i pogoda ducha to postrzeganie świata i ludzi w kategoriach pozytywnych interpretacji ich zachowań. Taka postawa skutkuje lepszą i silniejszą automotywacją do działania zorientowanego na osiąganie celów dzięki wykorzystaniu własnych zasobów i korzystaniu z pomocy i wsparcia ludzi wokół.

Z życia wzięte

Interpretacja sytuacji może mieć konsekwencje zarówno w odniesieniu do zachowań związanych z budowaniem relacji, jak i w odniesieniu do osoby oraz osiągania przez nią celów.

W odniesieniu do relacji:

Negatywna ocena czyjegoś zachowania (sprzedał mi ten sprzęt taniej, bo chciał się go pozbyć) powoduje negatywne uczucie (jestem zły, bo chciał mnie oszukać), a ono z kolei rodzi negatywną myśl (wszyscy ludzie są podli), co w rezultacie przekłada się na zachowanie (będę unikał ludzi, bo wszyscy chcą mnie oszukać). Werbalnie taka osoba przedstawi to najprawdopodobniej w następujący sposób: jestem zły, bo dałem się oszukać, muszę unikać tego typu ludzi.

Pozytywna ocena zachowania (sprzedał mi sprzęt taniej, bo wywarłem na nim pozytywne wrażenie) powoduje pozytywne uczucie (cieszę się, bo ten człowiek zrobił coś dla mnie), co z kolei rodzi pozytywną myśl (ludzie czasami robią coś dobrego bezinteresownie) i w konsekwencji zachowanie, które może nastąpić po tej interpretacji (warto rozmawiać z ludźmi i cieszyć się ich obecnością).

W odniesieniu do osoby:

Negatywna ocena siebie (sprzedał mi sprzęt taniej, bo widzi, że jestem nieudacznikiem i nie stać mnie na to, żeby go kupić w normalnej cenie) powoduje negatywne uczucie (jestem przygnębiony, bo nawet sprzedawca widzi, że nie radzę sobie w życiu), które rodzi negatywną myśl na swój temat (jestem życiowym nieudacznikiem), czego konsekwencją jest zachowanie, które zamyka drogę do sukcesu w postaci realizacji własnych celów (kolejna rozmowa kwalifikacyjna i tak będzie porażką, więc nawet na nią nie pójdę).

Pozytywna ocena siebie (sprzedał mi ten sprzęt taniej, bo widział, że mi na nim bardzo zależy, i przekonałem go do tego) powoduje pozytywne uczucie (cieszę się ogromnie, bo mam nowy sprzęt), co z kolei wywołuje pozytywną myśl na własny temat (jeśli coś jest dla mnie ważne, to potrafię ludzi do tego przekonać i sprawić, że coś dla mnie zrobią), a w konsekwencji taka osoba — w przeciwieństwie do pierwszej — zdecyduje się pójść na rozmowę kwalifikacyjną (spróbuję go przekonać do tego, że warto mnie zatrudnić, bo zależy mi na tej pracy).

Komunikacja w formule Ja jest gotowością do wzięcia odpowiedzialności za to, jak się czujemy — zamiast zrzucania winy na innych ludzi (Amodeo, Wentworth, 2005). W prawidłowo sformułowanym komunikacie typu Ja nadawca musi dotrzeć do źródła swoich emocji związanych z danym zachowaniem. Oznacza to, że jego zadaniem jest dotarcie do tego, JAKIE emocje pojawiają się w odpowiedzi na dane zachowanie oraz DLACZEGO one się pojawiają. Może to być moment oczyszczający dla kogoś, kto aktualnie ma trudność z danym zachowaniem, i okaże się, że to nie partner interakcji musi zacząć inaczej się zachowywać, tylko dana osoba powinna wziąć odpowiedzialność za swoje emocje. To, co człowiek myśli w danej sprawie, wpływa na to, jak się czuje. Z kolei to, jak się czuje, wpływa na to, jak się zachowuje w stosunku do drugiej osoby.

Może się okazać, że interpretacja czyjegoś zachowania nie dotyczy tego, co dzieje się „tu i teraz”, ale wynika z wcześniejszego myślenia w podobnych sytuacjach. Proste ćwiczenie, które to ilustruje, zamieszczono w ramce.

Z sali szkoleniowej

Uczestnik grupy Darek denerwował się, gdy Anna w każdej dyskusji zabierała głos, zaczynając od zanegowania tego, co powiedział przedmówca: „Nie zgadzam się z tym, co powiedział Darek”, „Mam inne zdanie niż Jola”. Jego zdaniem chciała zdominować grupę i narzucić jej własne zdanie. To go wręcz wyprowadzało z równowagi.

Zapytano grupę:

• Jakie reakcje towarzyszą komentarzom Anny?

• Jakie emocje to wywołuje?

• Jaką potrzebę realizuje Anna?

• Jakie jest źródło jej zachowania?

Po przeprowadzeniu tego ćwiczenia okazało się, że uczestnicy stwierdzili, iż Anna bardzo boi się o to, czy jest widoczna w grupie, i jej zachowanie zostało zinterpretowane jako desperacka chęć zaistnienia, a nie dominacji. Dodatkowo wyszło, że Anna była szczerze zdziwiona odbiorem jej zachowania, ponieważ w jej odczuciu po prostu zgłaszała konstruktywny sprzeciw wobec opinii, z którymi się nie zgadzała.

Użyteczny schemat komunikatu Ja

Zrozumienie i nazwanie swoich emocji jako reakcji na zachowanie danej osoby staje się niejako zaproszeniem do tego, żeby wzięła ona odpowiedzialność za swoje postępowanie w kontekście tego, jak ono oddziałuje na ludzi w jej otoczeniu.

Tylko odniesienie do konkretnego zachowania, które jest trudne, raniące czy dezorganizujące działanie, daje człowiekowi szansę na przyjrzenie się własnym motywom postępowania oraz temu, jak owo zachowanie jest interpretowane przez inne osoby.

W komunikatach typu Ty, które niosą ze sobą oceny, zwykle przypisujemy negatywną intencję drugiej osobie, na przykład: „Specjalnie mnie złościsz”, „Zawsze mnie krytykujesz przy innych”, „Nigdy mnie nie doceniasz, kiedy tego potrzebuję”, „Jesteś arogancki na każdym spotkaniu”. Oceny również zawierają cały szereg tak zwanych kwantyfikatorów wielkich, czyli „ty nigdy”, „ty zawsze”, „wszyscy”, „nikt”.

Komunikaty, które mają budować porozumienie, muszą być oparte na faktach. „Fakty, które nie zostały udokumentowane, przestają być faktami” (Joanna Boj).

Stosowanie tego typu komunikatów (rysunek 2.8) pozwala jasno określić swoje potrzeby, uniknąć oskarżeń, oceniania i wzbudzania poczucia winy w drugiej osobie. Warto z nich korzystać, gdyż dają one szansę na realizację swoich potrzeb bez przekraczania granic innych ludzi. Jak pisze Gordon w książce Jak dobrze żyć z ludźmi: „Kiedy twoje zachowanie będzie utrudniać zaspokojenie moich potrzeb, powiem ci o tym otwarcie i uczciwie, ufając, że spróbujesz zmienić w nim to, co jest dla mnie nie do przyjęcia. Również ilekroć nie będziesz mógł zaakceptować jakiegoś mojego zachowania, chcę, żebyś powiedział mi o tym otwarcie i uczciwie, tak żebym mógł je zmienić” (Gordon, 2001, s. 64).

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

Uczciwa informacja zwrotna powinna być podana w taki sposób, by dawała perspektywę poprawy w przyszłości. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu kilku prostych zasad (por. Vickers, Bavister, 2007):

• Trzymanie się faktów — należy przedstawić to, co faktycznie się widziało, słyszało i czego doświadczyło, a nie to, co zostało usłyszane od innych. Spekulacje na temat zachowania nie są konstruktywną informacją zwrotną.

• Konkretyzowanie wypowiedzi — konieczne jest podawanie przykładów na poparcie wygłoszonej tezy.

• Okazywanie zrozumienia — istotne jest zrozumienie emocji, nie każdy może być od razu uszczęśliwiony informacją zwrotną na swój temat. Istotne jest przekazanie informacji w sposób empatyczny i nieraniący drugiej osoby.

• Dotarcie do intencji — zamiast jednoznacznego osądu danego zachowania warto zadać pytania, które pomogą obu stronom zrozumieć faktyczne intencje stojące za nim.

Rysunek 2.8. Schemat komunikatu Ja; Źródło: opracowanie własne z praktyki szkoleniowej

Wypracowanie wspólnych zasad w konflikcie

W rozwiązywaniu konfliktów można skorzystać z wiedzy i doświadczenia uczestników grupy, dlatego prostą i użyteczną metodą jest burza mózgów. Opiera się ona na strategii „odkryj i decyduj” (Bocheńska-Włostowska, 2009). Dzięki podstawowej zasadzie burzy mózgów, która polega na nieocenianiu pomysłów w trakcie ich generowania, konflikt zostaje zawieszony i możliwe jest wypracowanie wielu mądrych rozwiązań. Koncentracja na rozwiązaniach niweluje negatywne emocje zaistniałe między uczestnikami konfliktu.

W sytuacji ujawniania trudnych emocji można wykorzystać ćwiczenia z teatru improwizacji — przygotowanie zabaw z podziałem na role. Są to symulacje, w których w bezpieczny sposób może spotkać się racjonalne myślenie z uczuciami, które są szczególnie ważne dla danej osoby w konfliktach (Vopel, 2006). Metoda odgrywania ról pomaga tworzyć sytuacje, które mogą oddziaływać na postawy i zachowania osób uczących się. Pozwala ona stworzyć przestrzeń do odgrywania konfliktowych sytuacji w celu ich zrozumienia, pogłębienia wiedzy o sobie i o innych ludziach (Kozak, Łaguna, 2009).

Ćwiczenie

W małych 2 – 3-osobowych podgrupach odgrywane są scenki według przygotowanych scenariuszy, dotyczące typowych dla danej grupy sytuacji konfliktowych, następnie omawia się je według schematu:

• W jakich rolach w konflikcie zazwyczaj występujesz?

• Które z nich są rolami osiągniętymi, a które przypisanymi?

• Z którymi z nich najbardziej się utożsamiasz?

• W których rolach czujesz się komfortowo?

• Jakie masz korzyści z określonej roli, którą najczęściej przyjmujesz?

• Jakie są negatywne konsekwencje przyjmowanej przez ciebie roli w konflikcie?

Na zasadzie dowolności uczestnicy ćwiczenia dzielą się na forum całej grupy swoimi spostrzeżeniami, myślami i odczuciami na temat ćwiczenia i rozmowy.

Ćwiczenia odgrywania ról mogą być przygotowane według ogólnego scenariusza sytuacyjnego, dającego jednak dość dużą swobodę w ujawnianiu siebie. Każda osoba, mając swój własny bagaż doświadczeń, inaczej zinterpretuje ten sam tekst oraz dokona innej oceny sytuacji konfliktowej. Analiza różnic uruchamia przede wszystkim konieczność spojrzenia na daną sytuację z innej niż dotychczasowa — znana uczestnikowi — perspektywy. Uświadamia to przede wszystkim postawy, ale również nastawienie emocjonalne wobec różnych zachowań.

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

• Omówienie scenek z odgrywaniem ról w sytuacji konfliktu powinno dotyczyć przede wszystkim nazwania zachowań, emocji oraz motywów działania poszczególnych osób biorących udział w scence.

• Obserwatorzy niebiorący udziału w scence dostają przygotowany wcześniej arkusz, w którym wpisują obserwowane zachowania i ujawniane w trakcie scenki emocje.

• Aktorzy biorący udział w scence mogą podzielić się swoim doświadczeniem uczestniczenia w odegranym konflikcie. Warto zadać im pytania: jak się czuli w danej sytuacji? Co myśleli o osobie, z którą wchodzili w interakcję? Jakie własne zachowania były dla nich zaskakujące? Co zrobiliby inaczej? Jak chcieliby zachować się w podobnej sytuacji w przyszłości?

• Omówienie w grupie. Warto poprosić każdego z uczestników oglądających scenkę, by opowiedział o sytuacji, która przypomina mu tę, która przed chwilą została odegrana. Jak doświadczał siebie w tej sytuacji? W czym była ona podobna, a czym różniła się od tej na sali szkoleniowej?

Przyjrzenie się swoim reakcjom od strony własnego nastawienia może uruchomić proces pracy nad ich zmianą. Staje się to szansą na zmianę postaw, które utrudniają funkcjonowanie w grupie. Poniżej znajdują się przykłady kilku technik przydatnych w przyglądaniu się sobie i drugiej stronie konfliktu (Chełpa, Witkowski, 2004):

• Postaw się w jego sytuacji. Prosta technika wymagająca spojrzenia na sytuację oczyma drugiej strony, dzięki czemu łatwo jest się zreflektować, które żądania jest ona w stanie spełnić w sytuacji konfliktu.

• Ja jestem tobą — ty mną. Jest to technika zamiany ról między stronami konfliktu. Osoby odgrywają scenę konfliktu, ale wchodząc w rolę drugiej strony, starają się jak najwierniej odtwarzać jej zachowania. Pomaga to zrozumieć motywy postępowania drugiej strony oraz wczuć się w towarzyszące jej emocje.

• Oczami niezależnego fachowca. Jest to technika polegająca na tym, że uczestnicy konfliktu są proszeni o to, by spróbowali spojrzeć na dany problem oczami fachowca niezwiązanego z daną sytuacją konfliktową, na przykład mediatora, trenera, psychologa. Ważne jest skoncentrowanie się na pytaniu, jakie rozwiązania tego problemu widziałby fachowiec z danej dziedziny. Dzięki tej technice strony konfliktu mogą zauważyć nowe aspekty sytuacji konfliktowej.

• Plus — minus. Technika ta pomaga uważnie słuchać i analizować argumenty drugiej strony, a przede wszystkim je zrozumieć. Opiera się ona na podstawowym założeniu, że ludzie odbierają pomysły inne niż własne jako atak na swoją osobę lub, inaczej, jako osobiste zagrożenie. Technika ta polega na dostrzeżeniu najpierw zalet przedstawionego rozwiązania, a następnie wad i braków. Następny krok to zastanowienie się, co jest w danym pomyśle nowego, ciekawego i przydatnego lub dającego się po odpowiedniej modyfikacji wykorzystać. Przesuwa ona akcent z obrony własnego stanowiska na skupienie się na istocie problemu.

• Wymiana wizerunków. Technika ta polega na sporządzeniu przez strony konfliktu wizerunku własnej osoby oraz wizerunku drugiej strony konfliktu. Przy sporządzaniu wizerunku należy uwzględniać mocne i słabe strony. Następnie strony wymieniają się wizerunkami i przeprowadzają dyskusję na ten temat. Pomaga to w modyfikowaniu negatywnych wizerunków stworzonych podczas narastania sytuacji konfliktowej.

Wypracowanie wspólnych zasad funkcjonowania grupy w sytuacji ujawnienia konfliktu

Uczestnicy mają często różne oczekiwania wobec innych członków grupy. dodatkowo dość charakterystyczne dla wielu osób jest podejście typu: „Jak inni się zmienią, to grupa będzie dobrze funkcjonowała”. Największą trudnością w takiej sytuacji jest to, że zarzewiem konfliktów są oczekiwania względem innych osób, które nigdy nie były jasno i wyraźnie wyartykułowane czy zebrane w formie wspólnych zasad. Nie ma nic gorszego niż zgadywanie, czego od nas oczekują inni ludzie. Warto pamiętać o prostej i niezwykle użytecznej zasadzie: „Mówisz i masz” oraz „Nie powiesz, nie dostaniesz”.

Niemal trywialnym stwierdzeniem jest, że najlepszym sposobem na zarządzanie konfliktem jest wypracowanie wspólnych zasad, z którymi osoby z danej grupy mogą się zidentyfikować jako ze swoimi. W praktyce stosowanie tych zasad nie jest proste, zwłaszcza jeśli nie zaangażuje się w nie poszczególnych osób. Dlatego ważne jest, by uczestnicy rozpoczęli dyskusję o wspólnych zasadach od autorefleksji — czego ja potrzebuję w tej grupie, ale też czego grupa potrzebuje ode mnie. Jednostce najłatwiej jest identyfikować się z tym, co uznaje za swoje — im głębsze odniesienie wspólnych zasad do własnych norm postępowania, tym łatwiej się z nimi utożsamić i wprowadzać je w życie. Drugim atutem jest fakt, że trudno jest kwestionować własną racjonalność — skoro sam wypracowałem zasady, to nie mogę ich kwestionować jako niemożliwych do zastosowania.

Z sali szkoleniowej

Wszyscy uczestnicy zajęć zostali poproszeni o ocenienie na kartkach w skali od 1 do 5 następujących elementów działania grupy: życzliwość, szczerość, siła. Następnie zostali poproszeni o przedstawienie, który element został oceniony najniżej i najwyżej.

Przy ocenianiu kolejnych elementów funkcjonowania grupy każdy z uczestników musiał odpowiedzieć na dwa pytania: „Co muszę dać tej grupie, aby dana wartość miała większą moc?”, „Co muszę dostać od grupy bym poczuł, że dana wartość w niej rośnie?”.

Uczestnicy zostali podzieleni na grupy, w których mieli przedyskutować i zapisać po 5 najważniejszych dla nich zasad niezbędnych do wzrostu spójności, zaufania i…

Następnie zasady były prezentowane przez grupy. Okazały się niezwykle spójne i odsłaniające dotychczasowe tryby mechanizmu konfliktów:

• Zawsze dopytuj konkretną osobę, jeśli masz wątpliwości co do prezentowanych przez nią treści.

• Nie zakładaj negatywnego scenariusza na podstawie szczątkowych informacji.

• Rozmawiaj z osobą, do której zachowania masz zastrzeżenia, a nie z osobami trzecimi.

• Informacje zwrotne opieraj na rzetelnych faktach, a nie emocjach i własnych interpretacjach zachowań.

• Okazuj szacunek poprzez wysłuchanie, co druga strona ma do powiedzenia na dany temat.

Kluczowy wniosek po tym ćwiczeniu, wygłoszony przez jednego z uczestników, brzmiał: „Żadna z tych zasad nie zadziała, jeśli nie będzie CHĘCI wprowadzenia jej w życie”. Wszyscy uczestnicy grupy zgodzili się, że chcą tych zasad przestrzegać i były one przywoływane jeszcze kilkakrotnie podczas szkolenia — między ćwiczeniami oraz przy omawianiu niektórych z nich. Na koniec szkolenia zostały one przyjęte przez grupę jako zasady, które jej członkowie chcą wprowadzić także w życie firmy.

Przez kolejne dwa dni pracy grupy wypracowane zasady były przywoływane na rozpoczęcie dnia jako podstawa wspólnego działania. Na koniec dnia trener prowadził dyskusję moderowaną dotyczącą tego, które zasady jeszcze jest trudno wprowadzić w życie i dlaczego tak się w tej grupie dzieje. Na bieżąco można było monitorować postępy uczestników we wdrażaniu wypracowanych zasad oraz uczyć ich wzajemnego odwoływania się do wspólnych zasad.

Zasady przydatne w zarządzaniu konfliktem mogą zostać również wypracowane przed ujawnieniem się konfliktu, a w fazie ostrego sporu prowadzący lub uczestnicy mogą się swobodnie do nich odwołać.

Z sali wykładowej

Uczestników studiów podyplomowych z mediacji na wykładzie z psychologii konfliktów poproszono o uzupełnienie następujących zdań:

• We współpracy z ludźmi najbardziej cenię...

• Umiejętność, która pomaga mi radzić sobie w sytuacjach trudnych dla mnie, to...

• Uważam, że generalnie konflikt...

Następnie poproszeni zostali o połączenie się w czteroosobowe grupy i zastanowienie się, jak wartości, które cenią w pracy z ludźmi, i zachowania, które pozwalają im radzić sobie w sytuacjach trudnych, przełożyć na katalog zachowań prowadzących do pozytywnego rozwiązania konfliktu. Zaskakujące dla uczestników zajęć było to, że dyskutując, sami byli w stanie stworzyć jasny i konkretny zestaw zachowań, które są dla nich naturalne, dzięki czemu mogą konstruktywnie działać w sytuacji konfliktowej. Studenci doświadczyli też, jak ważne jest precyzyjne definiowanie pojęć w kontekście zapobiegania konfliktowi danych i relacji poprzez jasne precyzowanie swoich wartości i oczekiwań wobec partnera. Wypracowany przez nich materiał dotyczący zachowań w konflikcie był dobrą bazą do sześciu godzin dalszej pracy — wszyscy byli zaangażowani w omówienie materiału, którego byli twórcami. Katalog został spisany i zawieszony w sali. Po kilku zjazdach stał się dobrym materiałem do zarządzania fazą burzy, w którą grupa naturalnie weszła. Jest to proste ćwiczenie, które można także wykorzystać w sytuacji już trwającej burzy — jako wskazanie na arsenał zachowań, które w emocjach straciły na sile.

Niemal trywialnym stwierdzeniem jest, że najlepszym sposobem na zarządzanie konfliktem jest wypracowanie wspólnych zasad, z którymi osoby z danej grupy mogą się zidentyfikować jako ze swoimi. W praktyce stosowanie tych zasad nie jest proste, zwłaszcza jeśli nie zaangażuje się w nie poszczególnych osób. Dlatego ważne jest, by uczestnicy rozpoczęli dyskusję o wspólnych zasadach od autorefleksji — czego ja potrzebuję w tej grupie, ale też czego grupa potrzebuje ode mnie. Jednostce najłatwiej jest identyfikować się z tym, co uznaje za swoje — im głębsze odniesienie wspólnych zasad do własnych norm postępowania, tym łatwiej się z nimi utożsamić i wprowadzać je w życie. Drugim atutem jest fakt, że trudno jest kwestionować własną racjonalność — skoro sam wypracowałem zasady, to nie mogę ich kwestionować jako niemożliwych do zastosowania.

Z sali szkoleniowej

Wszyscy uczestnicy zajęć zostali poproszeni o ocenienie na kartkach w skali od 1 do 5 następujących elementów działania grupy: życzliwość, szczerość, siła. Następnie zostali poproszeni o przedstawienie, który element został oceniony najniżej i najwyżej.

Przy ocenianiu kolejnych elementów funkcjonowania grupy każdy z uczestników musiał odpowiedzieć na dwa pytania: „Co muszę dać tej grupie, aby dana wartość miała większą moc?”, „Co muszę dostać od grupy bym poczuł, że dana wartość w niej rośnie?”.

Uczestnicy zostali podzieleni na grupy, w których mieli przedyskutować i zapisać po 5 najważniejszych dla nich zasad niezbędnych do wzrostu spójności, zaufania i…

Następnie zasady były prezentowane przez grupy. Okazały się niezwykle spójne i odsłaniające dotychczasowe tryby mechanizmu konfliktów:

• Zawsze dopytuj konkretną osobę, jeśli masz wątpliwości co do prezentowanych przez nią treści.

• Nie zakładaj negatywnego scenariusza na podstawie szczątkowych informacji.

• Rozmawiaj z osobą, do której zachowania masz zastrzeżenia, a nie z osobami trzecimi.

• Informacje zwrotne opieraj na rzetelnych faktach, a nie emocjach i własnych interpretacjach zachowań.

• Okazuj szacunek poprzez wysłuchanie, co druga strona ma do powiedzenia na dany temat.

Kluczowy wniosek po tym ćwiczeniu, wygłoszony przez jednego z uczestników, brzmiał: „Żadna z tych zasad nie zadziała, jeśli nie będzie CHĘCI wprowadzenia jej w życie”. Wszyscy uczestnicy grupy zgodzili się, że chcą tych zasad przestrzegać i były one przywoływane jeszcze kilkakrotnie podczas szkolenia — między ćwiczeniami oraz przy omawianiu niektórych z nich. Na koniec szkolenia zostały one przyjęte przez grupę jako zasady, które jej członkowie chcą wprowadzić także w życie firmy.

Przez kolejne dwa dni pracy grupy wypracowane zasady były przywoływane na rozpoczęcie dnia jako podstawa wspólnego działania. Na koniec dnia trener prowadził dyskusję moderowaną dotyczącą tego, które zasady jeszcze jest trudno wprowadzić w życie i dlaczego tak się w tej grupie dzieje. Na bieżąco można było monitorować postępy uczestników we wdrażaniu wypracowanych zasad oraz uczyć ich wzajemnego odwoływania się do wspólnych zasad.

Wskazówki dla prowadzącego grupę:

Po wypracowaniu zasad w każdej niemal grupie znajdzie się osoba (lub osoby), która będzie je łamała. Dyskusję w grupie na temat łamania zasad przez poszczególnych członków można oprzeć na prostym ćwiczeniu w indywidualnej formie.

• Jaka jest twoja intencja powiedzenia o tym w grupie? Czy chcesz ukarać winnego, czy znaleźć rozwiązanie?

• Jakie możliwe interpretacje dotyczące motywów złamania zasady przez tę osobę przychodzą ci do głowy?

• Czy tobie zdarzyło się złamać którąś z tych zasad? W jakich okolicznościach? Dlaczego to zrobiłeś?

• Jakie są główne korzyści ze stosowania tej zasady w grupie? Czy jest ona faktycznie użyteczna?

• Czy masz własną propozycję dotyczącą zabezpieczenia stosowania określonej zasady w grupie?

Źródło: opracowanie własne.

Główne zadania dla prowadzącego w fazie burzy

Osoba prowadząca grupę powinna umieć wywierać wpływ na zachowanie jej członków, ponieważ jej zadaniem jest doprowadzenie grupy do zrealizowania celu grupowego. Nie każdy lider grupy musi być przywódcą, ale każdy może potraktować przywództwo jako proces działania.

„Określamy przywództwo jako interpersonalny wpływ, realizowany w sytuacji i ukierunkowany poprzez proces komunikacji na osiągnięcie specyficznego celu lub celów. Przywództwo zawsze zakłada podejmowaną ze strony przywódcy (osoby wpływającej) próbę oddziaływania w danej sytuacji (wpływania) na zachowanie swych popleczników (osób podlegających wpływowi)” (Tannenbaum, Weschler, Massarik, 1961, s. 112).

Ogromnie ważna, zwłaszcza na etapie burzy, jest więc umiejętność rozpoznania psychospołecznej sytuacji w grupie i wpłynięcia na nią (Vopel, 2006). Na powstawanie konfliktów duży wpływ mają pewne typy osobowości uczestników, na przykład osoby dogmatyczne czy autorytarne znacznie częściej będą generowały konflikty niż inni uczestnicy grupy. Wraz ze wzrostem liczby członków grupy rośnie prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów. Prowadzący grupę musi umieć ocenić sytuację z perspektywy poszczególnych jej członków. To, co dla jednej osoby jest błahym, nic nieznaczącym wydarzeniem, dla innej może mieć ogromne znaczenie. Na przykład z punktu widzenia jednego z uczestników coś może być trywialną, nic nieznaczącą dla niego odmową wykonania danej czynności, ale dla innego może być to niemal katastrofą zagrażającą jego roli i uczestnictwu w danej grupie. Szereg eksperymentów z zakresu psychologii społecznej wskazuje na to, jak ogromny wpływ na zachowanie uczestników ma nacisk grupy — zarówno w sensie pozytywnym, jak i negatywnym.

Przydatne w prowadzeniu grupy w tej fazie są podstawowe zmysły coachingu (Vickers, Bavister, 2007):

• zdolność obserwowania ludzkich zachowań;

• cierpliwość i wyrozumiałość wobec innych;

• autentyzm w relacjach międzyludzkich;

• trzeźwość myślenia i trafność wyciąganych wniosków;

• umiejętność okazywania ciepła i współczucia;

• rzeczywisty szacunek dla innych;

• umiejętność dostrzegania dobrych cech u innych;

• umiejętność łagodzenia napięć.

W prowadzeniu grupy, zwłaszcza w tej fazie, pomocne może być także zastosowanie modelu opracowanego przez Libermana, Yaloma i Milesa (1973). Model opracowany został w ramach badań nad grupami interakcyjnymi, mimo to jednak może on być swobodnie wykorzystywany w prowadzeniu każdej grupy (rysunek 2.9).

Wyrażanie osobistego szacunku. Podstawą tego wymiaru jest akceptowanie uczestników takimi, jakimi są, i autentyczne zainteresowanie każdą osobą uczestniczącą w grupie. Wymaga to cierpliwości, przyjaznego nastawienia do uczestników, ciepłego i otwartego stosunku do ich wypowiedzi i zachowań, a także ciepłych i przyjaznych gestów, które świadczą o wsparciu, akceptacji i dodają odwagi do wyrażania siebie. Podstawą przynależności do grupy jest poczucie bycia akceptowanym i respektowanym. Bez takiej postawy u prowadzącego grupę jest to niemożliwe do osiągnięcia. Pseudoszacunek wynikający u prowadzącego „z „obowiązku ogranicza skuteczność interakcji, tworzy atmosferę fałszu i może być szkodliwy dla rozwoju grupy.

Rysunek 2.9. Czterowymiarowy model funkcji w prowadzeniu grupy; Źródło: Vopel, 2006

Proponowanie wyjaśnień. Obejmuje elementy wyjaśniania zależności między członkami grupy poprzez zadawanie pytań dotyczących aktualnej sytuacji grupy, interakcji, ich źródeł i możliwych konsekwencji poszczególnych zachowań. Celem jest, by uczestnicy ocenili swoją aktualną sytuację w grupie, dostrzegli swój wpływ na to, jak ją kształtują, uświadomili sobie uczucia, jakie temu towarzyszą. Wszystko to odnoszone jest do konkretnej wiedzy dotyczącej psychologicznych modeli i koncepcji procesów interakcji, przez co ludzie mogą wprowadzić pewien porządek we własny świat przeżyć.

Emocjonalna stymulacja. Oznacza ona wyrażanie przez prowadzącego swoich własnych uczuć, nastawienia i poglądów oraz konfrontowanie z nimi uczestników grupy. Wysoki poziom emocjonalnej stymulacji daje w efekcie bardzo osobisty styl prowadzenia grupy, a tacy prowadzący często określani są jako charyzmatyczni. Ich światopogląd, sposób bycia w grupie czy na sali szkoleniowej, który jest spójny z tym, jak zachowują się w życiu prywatnym, stanowi źródło inspiracji dla uczestników grupy. Ujawnianie swoich uczuć czy światopoglądu przez prowadzącego wytrąca czasami uczestników z ich stałego i schematycznego funkcjonowania, niejako zmusza do refleksji nad własnym postępowaniem, jego źródłami i konsekwencjami. Stanowi to również bezpieczny pas startowy do ujawniania własnych uczuć i poglądów dla poszczególnych osób w grupie, co przyczynia się do wzrostu spójności i zaufania. Ujawnianie uczuć, które towarzyszą konkretnym zachowaniom, może stanowić bodziec do zmiany w bezpiecznej dla nich sytuacji.

Strukturyzacja. Zadaniem prowadzącego jest takie zachowanie, dzięki któremu następuje ustalanie granic i wprowadzanie reguł postępowania. Oczywiście odbywa się to bez narzucania — za pomocą różnego rodzaju ćwiczeń i eksperymentów służących pobudzaniu grupy do wypracowania własnego stylu pracy, który będzie efektywnie posuwał jej działania do przodu.

Oczywiście tych funkcji nie można rozpatrywać w oderwaniu od siebie. Jak pisze Vopel: „Ten stosunkowo prosty, czterowymiarowy model kierowania grupą może pomóc każdemu prowadzącemu w szybkim uświadomieniu sobie, jak obecnie pracuje, aby w miarę możliwości zaakcentować coś innego” (Vopel, 2006, s. 80).

W działaniu prowadzącego grupę ważna jest także świadomość „transferencji” (Hibbler, Vitale, 2008) — w psychologii opisywanej jako zjawisko przeniesienia. Niestety, okazuje się, że osobą „konfliktorodną” może być sam lider grupy, jeśli działa pod wpływem nieuświadomionych emocji. Transferencja oznacza przenoszenie na nowo spotkane osoby emocji i sposobów reagowania z przeszłości. Jeżeli jakaś osoba w grupie do złudzenia (wizualnie lub sposobem zachowania) przypomina kogoś z przeszłości, z kim lider miał trudności w relacji, może się okazać, że reakcje na jej zachowania będą podobne do tych, które uruchamiane były wcześniej. Może to powodować nieadekwatne lub nadmierne reakcje ze strony lidera, wynikające z jego wrażenia dotyczącego intencji postępowania danej osoby, a nie jej faktycznego zachowania.

Z praktyki trenerskiej

W praktyce szkoleniowej miałam okazję poznać dobrego trenera, który doskonale funkcjonował w sytuacjach, kiedy jednorazowo prowadził szkolenie dla danej grupy. Miał ogromną wiedzę, świetnie moderował dyskusje w grupie i dynamicznie prowadził zajęcia. Kiedy jednak brał udział w cyklu szkoleniowym i przejmował grupę po poprzednim trenerze, zawsze wchodziła ona w fazę burzy i, jak to określał Tomek, grała w grę „zabić trenera”. Postanowiliśmy przyjrzeć się jego działaniom podczas superwizji trenerskiej. Okazało się, że dynamika grupy nie miała w tej sytuacji większego znaczenia, natomiast głównym generatorem konfliktów i burzy w grupie był on sam. Zaobserwowaliśmy, że nie dyskutował merytorycznie z uczestnikami szkolenia, tylko na ich pytania odpowiadał również — często atakującymi — pytaniami lub próbował ucinać dyskusje w grupie, co powodowało niezadowolenie i napięcia.

Oczywiście porozmawialiśmy otwarcie po szkoleniu, omawiając je i „przeglądając” jego zachowania podczas zajęć prowadzonych wcześniej. Okazało się, że Tomasz miał dużą trudność z pewnością siebie i porównywaniem z innymi trenerami. Kiedy wchodził do grupy po innym trenerze, każdy zarzut odnośnie do programu lub treści w nim prezentowanych traktował jako osobisty atak na siebie i próbę udowodnienia mu, że jest słabszy merytorycznie. Były to typowe reakcje przeniesieniowe wynikającego z jego wcześniejszych doświadczeń i pojawiały się na skutek jego błędnych interpretacji intencji uczestników szkolenia.

Jeżeli prowadzący różne grupy ma poczucie, że pewne sytuacje konfliktowe pojawiają się cyklicznie, czyli, inaczej mówiąc, istnieje pewien stały schemat sytuacji konfliktowych w prowadzonych przez niego grupach (oczywiście niezależny od naturalnej fazy burzy), warto zastanowić się, czy on sam nie jest generatorem tych konfliktów. W takiej sytuacji dobrze jest zaprosić kogoś obiektywnego, komu się ufa, do superwizji swoich zajęć.

Bibliografia

Adams, K., Galanes, G.J. (2008). Komunikacja w grupach. Warszawa: PWN.

Alberti, M., Emmons, M. (2006). Asertywność. Sięgaj po to, czego chcesz, nie raniąc innych. Gdańsk: GWP.

Aleksander, N.P. (2007). Udane szkolenie. Kielce: Jedność.

Amodeo, J., Wenthorth, K. (2008). Odsłaniająca siebie komunikacja: istotny pomost między dwoma światami. W: Stewart J. (red.). Mosty zamiast murów. Podręcznik komunikacji interpersonalnej. Warszawa: PWN.

Belbin, M. (1993). Team Roles at Work. London: British Library.

Belbin, M. (2003). Twoja rola w zespole. Gdańsk: GWP.

Bocheńska-Włostowska, K. (2009). Akademia umiejętności interpersonalnych. 20 spotkań z komunikacją. Kraków: Oficyna Wydawnicza Impuls.

Brown, R. (2006). Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa. Gdańsk: GWP.

Campbell, J.D., Assanad, S., Paula, A. (2004). Cechy strukturalne pojęcia Ja a przystosowanie. W: Tesser, A., Felson, R.B., Suls, J.M. (red.). Ja i tożsamość. Gdańsk: GWP.

Chełpa, S., Witkowski, T. (2004). Psychologia konfliktów. Kraków: Biblioteka Moderatora.

Cialdini, R. (1996). Wywieranie wpływu na ludzi. Gdańsk: GWP.

Cialdini, R. (2007). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk: GWP.

Corey, M.S., Corey, G. (2002). Grupy. Metody grupowej pomocy psychologicznej. Warszawa: Instytut Psychologii Zdrowia.

de Bono, E. (2009). Umysł kreatywny. Warszawa: Studio Emka.

de Bono, E. (2007). Sześć myślowych kapeluszy. Gliwice: Onepress.

Duhigg, Ch. (2012). Siła nawyku. Warszawa: PWN.

Festinger, L. (2007). Teoria dysonansu społecznego. Warszawa: PWN.

Gabor, D. (2007). Marzenia w zasięgu ręki. Poznań: Dom Wydawniczy REBIS.

Gladwell, M. (2009). Poza schematem. Kraków: Znak.

Gordon, T. (1995). Wychowanie bez porażek. Warszawa: Instytut Wydawniczy PAX.

Gordon, T., Burch, N. (2001). Jak dobrze żyć z ludźmi. Warszawa: Instytut Wydawniczy PAX.

Griffin, R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN.

Gut, J., Haman, W. (2009). Psychologia szefa. Wyd. II. Gliwice: Onepress.

Hamlin, S. (2008). Jak mówić, żeby nas słuchali. Poznań: Dom Wydawniczy REBIS.

Hibler, B., Vitale, J. (2008). Siła grupy. Gliwice: Onepress.

Kożusznik, B. (1998). Psychologia zespołu pracowniczego. Doskonalenie efektywności. Katowice: Uniwersytet Śląski.

Lieberman, D.J. (2005). Sztuka rozwiązywania konfliktów. Jak porozumiewać się w każdej sytuacji. Gdańsk: GWP.

Lindenfield, G. (1986). Asertywność, czyli jak być otwartym, skutecznym i naturalnym. Łódź: RAVI.

McKay, M., Paleg, K. (2008). Kiedy złość niszczy twój związek. Gdańsk: GWP.

Mika, S. (1981). Psychologia społeczna. Warszawa: PWN.

Nęcka, E., Orzechowski, J., Słabosz, A., Szymura, B. (2005). Trening twórczości. Gdańsk: GWP.

Oech, R. (2009). Kreatywność. Możesz być bardziej twórczy. Łódź: Galaktyka.

Oyster, C.K. (2002). Grupy. Poznań: Zysk i S-ka.

Schein, E.H. (1980). Organizational Behavior. New York: Englewood Cliffs, Prentice Hall.

Schultz, D.P., Schultz, S.E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN.

Silberman, M. (2004). Metody aktywizujące w szkoleniach. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Snyder, C.R. (2002). Handbook and Hope. Orlando FL: Academic Press.

Steele, C.M., Aronson, J. (1995). Stereotype threat and the intellectual test performance of African-Americans. „Journal of Personality and Social Psychology”, 69, 797 – 811.

Stoner, J.A., Wankler, Ch. (1997). Kierowanie. Warszawa: PWE.

Tannenbaum, F., Weschler, R., Massarik, I.R. (1961). Leadership and Organization: A Behavioral Science Approach. New York: Mc-Graw Hill.

Turner, J.C. (1982). Towards a Cognitive Redefinition of the Social Group. W: Tajfel, H. (red.). Social Indentity and Intergroup Relations. Cambridge: Cambridge University Press.

Tyszka, T. (2000). Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji. Gdańsk: GWP.

Vickers, A., Bavister, S. (2007). Coaching. Gliwice: Onepress.

Vopel, K.W. (2005). Zakłócenia — blokady — kryzysy. Eksperymenty i ćwiczenia do nauki i pracy grupowej. Kielce: Jedność.

Vopel, K.W. (2006). Poradnik dla prowadzących grupy. Kielce: Jedność.

Wilson, G.L. (1996). Groups in Contects: Leadership and Participation in Small Groups. Boston: McGraw-Hill.

Yalom, I., Leszcz, M. (2006). Psychoterapia grupowa. Teoria i praktyka. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.

Zimbardo, P.G., (1994). Psychologia i życie. Warszawa: PWN.