Bill Aulet

Przedsiębiorczość zdyscyplinowana

Od startupu do sukcesu w 24 krokach

Tytuł oryginału: Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup

Tłumaczenie: Bartosz Sałbut

ISBN: ePub: 978-83-246-8945-3, Mobi: 978-83-246-8946-0

Copyright © 2013 by Bill Aulet.

All rights reserved.

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

Translation copyright © 2014 by Helion S.A.

All Rights Reserved. This translation published under the license with the original publisher by John Wiley & Sons, Inc.

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, without the prior written permission of the Publisher

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/przezd_ebook

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Poleć książkę

Kup w wersji papierowej

Oceń książkę

Księgarnia internetowa

Lubię to! » nasza społeczność

Krok 13. Mapa procesu pozyskiwania płacącego klienta

W ramach tego kroku:

opiszesz proces, który prowadzi do podjęcia przez klienta decyzji o zakupie Twojego produktu,

szacujesz przebieg cyklu sprzedaży Twojego produktu,

wskażesz potencjalne trudności natury budżetowej, prawnej czy technicznej, które mogą ograniczyć Twoją zdolność do skutecznej sprzedaży produktu.

Gdy już ustalisz, kto podejmuje decyzje, powinieneś się również dowiedzieć, jak przebiega proces decyzyjny i z jakich etapów się składa. Dzięki temu będziesz mógł zaprojektować swój produkt tak, by optymalnie wpisywał się w ten proces.

Dokonanie opisu jednostki decyzyjnej klienta to ważny krok na drodze prowadzącej do tego, by doszło do wymiany Twojego produktu na określone środki pieniężne. Proces prowadzący do przeobrażenia potencjalnego klienta w płacącego klienta — a więc od pierwszego kontaktu do ostatecznej płatności — nie sprowadza się wyłącznie do przekonania promotora, by zechciał wywrzeć presję na głównego nabywcę ekonomicznego.

Tworząc mapę procesu pozyskiwania płacącego klienta, osiągniesz kilka celów jednocześnie:

Zrozumiesz, ile trwa cykl zakupów. Długość tego cyklu ma bardzo istotny wpływ na koszty pozyskiwania nowych klientów. Koniecznie powinieneś zadbać o właściwe planowanie przepływów pieniężnych. Przejście od pierwszego kontaktu do płatności powinno nastąpić na tyle szybko, żebyś Ty mógł prowadzić działalność w sposób zrównoważony.

Zyskasz podstawy do szacowania kosztu pozyskania klienta. Powinieneś dążyć do sytuacji, w której na dotychczasowych klientach zarabiasz więcej, niż wydajesz na pozyskiwanie nowych. Zdobycie nowych kontrahentów zawsze kosztuje więcej, niż się spodziewamy.

Identyfikujesz ukryte przeszkody, które mogą utrudniać Ci przeprowadzenie sprzedaży i pozyskanie płatności. Jeżeli z jakiegoś powodu Twoja firma nie ma racji bytu, warto wiedzieć o tym już teraz — jeszcze zanim zaangażujesz się w pełni w prowadzenie działalności, zgromadzisz kapitał i zatrudnisz pracowników.

Będziesz mógł udowodnić potencjalnym pożyczkodawcom i (lub) inwestorom, że rozumiesz proces nabywczy swojego klienta. W wielu przypadkach bez tego elementu nie da się pozyskać finansowania.

Jak stworzyć mapę tego procesu?

Na etapie tworzenia mapy procesu pozyskiwania płacącego klienta będziemy się posługiwać wskazanymi poniżej elementami analizy zastosowania w pełnym cyklu życia (z kroku 6.). Żadne dodatkowe informacje na temat tych elementów nie będą Ci potrzebne.

W jaki sposób klient stwierdzi potrzebę lub okazję do porzucenia swojego status quo i jak rozbudzić w nim poczucie, że potrzebuje czegoś innego (że chce kupić Twój produkt)?

Jak klient dowie się o Twoim produkcie?

Jak klient będzie analizować Twój produkt?

Jak klient wejdzie w posiadanie Twojego produktu?

Jak klient dokona instalacji Twojego produktu?

Jak klient zapłaci za Twój produkt?

Na etapie tworzenia mapy procesu pozyskiwania płacącego klienta skupisz się na pewnych szczegółach dotyczących każdego z tych elementów, w szczególności poprzez odwołanie się do informacji na temat jednostki decyzyjnej. Dokonasz również opisu wewnętrznych mechanizmów nabywczych, z których korzysta Twój docelowy klient. Zaprawiony w bojach przedsiębiorca, mający spore doświadczenie w danej branży, zwykle jest w stanie sporządzić taką mapę we względnie krótkim czasie. Przedsiębiorca początkujący ma przed sobą trudniejsze zadanie i wiele będzie się musiał nauczyć na temat prawdziwego świata. Warto więc zasięgnąć opinii jednego z przedstawicieli klienta docelowego, który ma większe doświadczenie w tej kwestii i może dostarczyć Ci bardzo konkretnych i ważnych informacji tego typu.

Pewne elementy mapy będą się zmieniać w zależności od branży, ale jej podstawowe składniki — takie jak pozyskiwanie kontaktów, dostęp do czynników wpływowych, planowanie przed zakupem, zakup oraz instalacja — wyglądają zawsze tak samo. W ramach niektórych elementów można wyróżnić pomniejsze części składowe. Na przykład rozmowa z użytkownikiem końcowym może być elementem niepodzielnym, niewykluczone jednak, że w planie warto uwzględnić również kontakt z jego przełożonym.

W tych analizach należy też koniecznie uwzględnić wszelkie obowiązujące przepisy prawa (w tym również stanowionego przez organizacje o charakterze quasi-rządowym), które mogą wpływać na Twoją zdolność do sprzedaży swojego produktu. Na etapie opisu jednostki decyzyjnej (czyli w kroku 12.) ustaliłeś, czy jakiekolwiek organy władzy dysponują prawem weta wobec Twojego produktu (tak będzie, jeśli na pewnym etapie procesu nabywca musi pozyskać zgodę organu regulacyjnego). Podczas tworzenia mapy należy zdefiniować wszelkie normy, które muszą zostać spełnione — przez Ciebie i Twojego nabywcę — aby mogło dojść do sprzedaży. Przykład niezwykle kłopotliwego dla przedsiębiorców unormowania o charakterze prawnym został przedstawiony nieco dalej w tym rozdziale. Poza tym w firmie klienta docelowego mogą obowiązywać pewne określone standardy, z którymi również należy się liczyć. Nawet jeśli nie mają one charakteru norm prawnych, proces przebiega mniej więcej tak samo.

W odniesieniu do każdego z elementów procesu należy udzielić odpowiedzi na pytania:

Którzy członkowie jednostki decyzyjnej odgrywają tu kluczową rolę?

W jaki sposób oddziałują na proces? Należy liczyć, że te informacje uzyskałeś już w ramach kroku 12., podczas tworzenia opisu jednostki decyzyjnej. Teraz wystarczy tylko osadzić je na osi czasu i w sposób świadomy oszacować czas trwania poszczególnych etapów.

Kto dysponuje kompetencjami w sprawach budżetowych (kwoty i rodzaj decyzji)?

Ile trwa realizacja każdego ze wskazanych etapów? Kolejne składowe procesu należy wypunktować w odpowiedniej kolejności, zaznaczając te, które mogą przebiegać równolegle. (Ten etap analizy należy przeprowadzić bardzo sumiennie, aby w odniesieniu do każdego kroku uzyskać pewność na poziomie 80 procent. Szacunki należy formułować ostrożnie, mając świadomość, że przedsiębiorcy niemal zawsze wykazują się nadmiernym optymizmem przy planowaniu czasu).

Jakie są dane wejściowe i wyjściowe dla tego kroku?

Dzięki tej analizie będziesz mógł lepiej zrozumieć te aspekty działalności Twojego klienta, które mają związek z Twoim produktem. Nakreślenie mapy tego procesu ma istotne znaczenie, ponieważ będziesz go musiał przejść wiele razy, aby nakłonić do zakupu kolejnych kontrahentów. Można więc powiedzieć, że jest to pewna inwestycja w przyszłość i że później będziesz mógł dzięki temu łatwiej pozyskiwać nowych klientów.

Kompetencje w sprawie wydatków i zakupów

Kluczowe znaczenie na każdym kolejnym etapie tego kroku ma właściwe rozpoznanie kompetencji w sprawie wydatków i zakupów, jakimi dysponuje każdy z uczestników danej fazy procesu. Z pewnością przekonasz się, że każdy z uczestników procesu ma wyznaczony pewien górny limit wydatków, co do których może podejmować samodzielne decyzje bez konieczności konsultowania się z przełożonym. Czasami zgody na wydatkowanie większych kwot udziela jedna osoba, kiedy indziej zaś wymaga to uruchomienia długiego i złożonego procesu z udziałem działu zakupów (a zatem zgodnie z jego procedurami). Ustalenie tych granic pomaga w pracach nad polityką cenową, którą zajmiesz się w ramach jednego z dalszych kroków. Wyznaczenie ceny poniżej maksymalnego pułapu eliminuje konieczność uwzględniania części graczy, którzy uczestniczyliby w procesie podejmowania decyzji w przypadku większych zakupów. Uwolnienie się od ich oddziaływania pozwala czasem radykalnie skrócić cykl sprzedaży, co z kolei może się stać czynnikiem rozstrzygającym, jeśli chodzi o powodzenie Twojego przedsięwzięcia.

Poza tym warto również ustalić, czy wydatki na Twój produkt będą pochodzić z rocznego budżetu operacyjnego, czy też z długoterminowego budżetu na wydatki kapitałowe. Dowiesz się, z jakiego budżetu klient zamierza finansować zakup Twojego produktu oraz jak wyglądają stosowne procedury wydatkowania środków. W niektórych firmach zdecydowanie łatwiej i szybciej można uzyskać zgodę na zagospodarowanie środków z budżetu operacyjnego niż z budżetu kapitałowego. W innych firmach czy branżach sytuacja może się przedstawiać dokładnie odwrotnie. Z pozoru rzecz wydaje się banalna, ale w praktyce może zadecydować o tym, czy cykl sprzedaży będzie obejmować trzy, czy dwanaście miesięcy, co z kolei może rozstrzygnąć o sukcesie bądź porażce Twojego nowego przedsięwzięcia (szczególnie jeśli nie uwzględnisz tego czynnika na etapie planowania).

Liczy się czas

Koniecznie powinieneś uwzględnić czas potrzebny na przeprowadzenie kolejnych etapów tego procesu. Pierwotne szacunki należy następnie poddać weryfikacji, aby potwierdzić, że zostały sformułowane rozsądnie. Czy uwzględniasz potencjalne opóźnienia? Czy w swoich szacunkach byłeś raczej agresywny, czy raczej zachowawczy?

Rynek konsumencki a rynek B2B

W przypadku rynku konsumenckiego mapa tego procesu jest zwykle prostsza niż w przypadku sektora B2B, nadal jednak można się na tej podstawie wiele dowiedzieć. Warto spojrzeć na to zagadnienie z perspektywy sprzedawcy internetowego, który poszukuje sposobów na usprawnienie procesu zakupów. Przykładem niech będzie choćby słynny system jednego kliknięcia wdrożony przez firmę Amazon. Przedsiębiorcy potrafią dostrzec problem występujący w trakcie realizacji procesu zakupów (nabywca porzuca elektroniczny wózek i nie dochodzi do kasy), a następnie starają się spojrzeć na zagadnienie oczami klienta i wprowadzić usprawnienia, dzięki którym większa liczba odwiedzających sklep decyduje się sfinalizować transakcję.

Przykłady

Mechanical Water Filtration Systems

Zespół pracujący nad tym produktem chciał zaoferować menedżerom ds. infrastruktury nowy system oczyszczania wody, dzięki któremu centra danych mogłyby lepiej wykorzystywać energię elektryczną. Początkowo planowano, że system będzie oferowany nowo powstającym centrom danych — aby nie trzeba było zastępować już wdrożonych rozwiązań i konkurować z systemami, które już działają. Poza tym członkowie zespołu otrzymywali większą liczbę zapytań od podmiotów zajmujących się budową nowych ośrodków niż od jednostek poszukujących nowego sprzętu. W związku z powyższym wydawało się logiczne, że należy zwrócić się z ofertą do nowo powstających centrów danych.

Po licznych rozmowach zespół opracował mapę procesu pozyskiwania płacącego klienta zarówno dla nowego ośrodka, jak i dla już funkcjonującego centrum danych. W trakcie tej analizy jego członkowie odkryli coś, co skłoniło ich do większego zainteresowania ośrodkami już istniejącymi, a w rezultacie do weryfikacji charakterystyki użytkownika modelowego (rysunek 13.1). Jak wspominaliśmy w kroku 5., do roli użytkownika modelowego zespół wybrał Chucka Karrolla.

Uzgodnienia dotyczące pierwszego programu pilotażowego udało się zakończyć w ciągu niespełna dziewięciu miesięcy, co skłoniło zespół do przyjęcia założenia, że właśnie tak należałoby zdefiniować cykl sprzedaży. Po przeprowadzeniu bardziej ogólnej analizy procesu kreślenia mapy pozyskiwania płacącego klienta członkowie zespołu doszli jednak do wniosku, że tego procesu nie uda się powtórzyć w przypadku innych klientów. Po zakończeniu programu pilotażowego zespół przystąpił do analizy długości procesu pozyskiwania klienta w przypadku nowego centrum danych. Jego członkowie doszli do wniosku, że cykl sprzedaży należy oszacować na dwa i pół roku. Dla początkującej firmy, która musi zapewnić sobie bieżące funkcjonowanie i zmaga się z niedoborami gotówki, problemem niskiego morale pracowników oraz kwestią stabilności produktu, to stanowczo zbyt długi okres. Przychody z realizacji programu pilotażowego umożliwiały co prawda opłacenie rachunków i zminimalizowały problem braku gotówki, ale zespół postanowił wrócić do koncepcji zastępowania już funkcjonującego sprzętu. Z uwagi na krótszy cykl sprzedaży takie postępowanie zwiększało szanse pomyślnego wejścia na rynek. Świetni (i doświadczeni) menedżerowi poradziliby sobie być może z tak długim cyklem sprzedaży, ale w przypadku nowych firm i początkujących przedsiębiorców, którzy wprowadzają na rynek swój pierwszy produkt, zwykle jest to pocałunek śmierci.

Opis procesu pozyskiwania klienta

Nowy projekt

Skontaktować się z dyrektorem ds. IT, aby uzyskać dostęp do odpowiedniego specjalisty.

Skontaktować się ze specjalistą, dyrektorem ds. ekologicznych lub menedżerem ds. infrastruktury, aby uzyskać możliwość wywierania wpływu na inżyniera.

Skontaktować się z inżynierem odpowiedzialnym za projekt i podjąć współpracę w zakresie tworzenia nowego systemu wodnego. Przedstawić specyfikację produktu, poprosić o rekomendację rozwiązania MWFS.

Skontaktować się z generalnym wykonawcą i działem zakupów, aby zakup i instalacja przebiegły pomyślnie.

Reinstalacja systemu

Skontaktować się z menedżerem ds. infrastruktury, aby uzyskać jego wsparcie w rozmowach z menedżerem centrum danych.

W razie konieczności uzyskać zgodę dyrektora ds. IT oraz dostęp do menedżera centrum danych i odpowiedniego specjalisty.

Skontaktować się z menedżerem ds. infrastruktury, menedżerem centrum danych oraz działem zakupów, aby zakup i instalacja naszego produktu przebiegły pomyślnie.

Nowy projekt

Pozyskiwanie kontaktów

Dostęp do czynników wpływowych

Dostęp do inżynierów ds. projektu

Faza projektowania

Faza budowy: rzeczywista sprzedaż na rzecz wykonawcy

Instalacja

1 – 2 miesiące

2 – 4 miesiące

2 – 4 miesiące

6 – 12 miesięcy

12 – 15 miesięcy

1 miesiąc

Reinstalacja systemu

Pozyskiwanie kontaktów

Dostęp do menedżera ds. infrastruktury

Dostęp do czynników wpływowych

Negocjacje z działem zakupów oraz ludźmi odpowiedzialnymi za budżet

Instalacja

1 – 2 miesiące

4 – 6 miesięcy

2 – 4 miesiące

2 – 3 miesiące

1 miesiąc

Rysunek 13.1. Proces pozyskiwania Chucka Karrolla

Średni czas instalacji systemu w przypadku już istniejących centrów danych wynosił niewiele ponad rok, co stanowczo ułatwiało firmie zadanie. (Cykl sprzedaży trwający rok również stanowi spore wyzwanie dla początkującej firmy. Lepiej by było, gdyby udało się go jeszcze bardziej skrócić).

Pewien problem pojawił się w związku z niewielką liczbą zapytań w sprawie instalacji systemu w już istniejących jednostkach. Zespół postanowił więc zweryfikować charakterystykę użytkownika modelowego i przeprowadził zupełnie nowe badania pierwotne dla rynku istniejących centrów danych. Na tej podstawie ustalono, że centra danych pozytywnie odnoszą się do proponowanego rozwiązania, ale wykazują nim zdecydowanie mniejsze zainteresowanie, ponieważ dysponują już działającym systemem.

Zespół postanowił mimo wszystko skupić się na razie na tej grupie nabywców, wychodząc z założenia, że po uzyskaniu dodatnich przepływów pieniężnych można będzie przystąpić do kierowania oferty do nowo powstających ośrodków. Przeprowadzenie powyższej analizy przyniosło więc zespołowi bardzo ważne wnioski.

Przepisy prawa jako czynnik utrudniający wejście na rynek — „PayPal dla dzieci”

Jeden z wybitnych uczestników mojego kursu MBA, Frederic „Freddy” Kerrest, który ukończył wcześniej informatykę na Stanfordzie, rozpoczął studia na MIT z założeniem, że do czasu ich zakończenia rozkręci dobrze prosperującą firmę. Aktywnie szukał różnych możliwości pogłębiania wiedzy i zdobywania nowych doświadczeń związanych z realizacją nowych projektów. Wziął nawet udział w słynnym konkursie MIT $100K Entrepreneurship Competition.

Na drugim roku studiów przystąpił do metodycznej analizy pomysłów na nową firmę i wybrał coś, co ja nazwałbym w skrócie „systemem PayPal dla dzieci”. Koncepcja skupiała się na wspieraniu handlu internetowego z udziałem dzieci. Jest to obszar charakteryzujący się ograniczeniem w postaci konieczności uzyskania zgody rodzica na zawarcie każdej kolejnej, choćby nawet najmniejszej transakcji (ponieważ do przeprowadzenia zakupu konieczne jest podanie numeru karty kredytowej osoby dorosłej).

Pomysł Freddy’ego opierał się na założeniu, że można by stworzyć system ekspresowych zakupów dla dzieci. W ramach tego systemu rodzic wyznaczałby pewną określoną kwotę (na przykład 50 dolarów), za którą dziecko mogłoby dokonywać zakupów internetowych opłacanych kartą bez konieczności uzyskiwania każdorazowej aprobaty ze strony osób dorosłych.

Rodzice mieliby możliwość zablokowania zakupów pewnych kategorii produktów oraz korzystania z oferty pewnych stron. Po fakcie mogliby też zobaczyć, na co ich dzieci wydawały pieniądze. Propozycja wartości kierowana do głównego nabywcy ekonomicznego (czyli rodziców) przywoływała między innymi możliwość wpajania dzieciom dyscypliny finansowej oraz umiejętności zarządzania budżetem osobistym.

Bardzo rzetelne pierwotne badania rynku wykazały, że pomysł ma duże szanse na sukces. Potem jednak rozpoczęła się faza opisu procesu pozyskiwania płacącego klienta — i tu wszystko zaczęło się zmieniać.

Freddy zakładał, że jego firma będzie świadczyć usługi na rzecz rodziców i ich dzieci na całym terytorium Stanów Zjednoczonych. Odkrył jednak, że aby prowadzić działalność zgodnie z przyjętymi założeniami — czyli zbierać i redystrybuować pieniądze w zamian za określony odsetek od każdej przeprowadzonej transakcji — jego firma musiałaby zarejestrować działalność bankową lub finansową w każdym stanie z osobna. Aby zatem odnieść sukces, Freddy musiałby zarejestrować swoją firmę jako instytucję finansową w kilkunastu różnych stanach. Pomysł upadł więc ze względu na koszty, czas i wysiłek biurokratyczny, jaki należałoby podjąć w celu jego realizacji. Freddy nie chciał rozkręcać firmy podlegającej w tak dużym stopniu regulacjom rządowym.

Freddy przyjął to do wiadomości i przystąpił do poszukiwania nowych pomysłów i partnerów biznesowych. Odwołując się do swoich wcześniejszych doświadczeń z rynkiem oprogramowania (dobre rozeznanie na rynku to ważny punkt wyjścia do działalności przedsiębiorczej), założył firmę o nazwie Okta. Pomaga ona przedsiębiorcom w zarządzaniu aplikacjami internetowymi. Freddy radzi sobie bardzo dobrze.

W tym przypadku czynnikiem hamującym w procesie pozyskiwania płacącego klienta okazała się nie długość cyklu sprzedaży, ale stopień jego skomplikowania oraz pewne wymogi, na które przedsiębiorca nie zwrócił wcześniej uwagi.

Podsumowanie

Mapa procesu pozyskiwania płacącego klienta pozwala stwierdzić, w jaki sposób jednostka decyzyjna dokonuje rozstrzygnięć dotyczących zakupu produktu. Na tej podstawie można też wskazać pewne dodatkowe przeszkody, które mogą utrudniać prowadzenie sprzedaży. W związku z wydłużonym cyklem sprzedaży, zaskakującymi przepisami prawa czy innymi przeszkodami może się okazać, że aby prowadzić sprzedaż, nie wystarczy tylko zaspokoić potrzeb użytkownika modelowego. Ten krok pozwoli Ci się upewnić, że zidentyfikowałeś już wszystkie potencjalne pułapki czyhające na Ciebie w procesie sprzedaży.

Spis treści

Recenzje książki Przedsiębiorczość zdyscyplinowana

Przedmowa

Podziękowania

Wprowadzenie

Wiadomość dnia — przedsiębiorczości można uczyć!

Trzy mity, z którymi należy się rozprawić

Skąd się biorą sukcesy MIT w przedsiębiorczości?

Podział na odrębne typy przedsiębiorczości

Mała i średnia przedsiębiorczość (SME)

Przedsiębiorczość innowacyjna (IDE)

Skoncentrujemy się na firmach IDE

Czym są innowacje?

24 kroki, sześć motywów przewodnich

Krok 0 Początek

Trzy drogi prowadzące do nowego przedsięwzięcia biznesowego

Jak przejść od „Mam pasję” do „Mam pomysł” lub „Dokonałem przełomu technologicznego”?

Poszukiwanie zespołu założycielskiego — przedsiębiorczość to nie jest sport indywidualny

Co dalej?

Krok 1. Segmentacja rynku

W ramach tego kroku nauczysz się:

Jedyny i wystarczający warunek do założenia firmy

Tworzenie nowego rynku, który zdominujesz

Gdy płacący klienci wyprowadzą Cię w pole

Płacący klient to skomplikowana sprawa — klient podstawowy i drugoplanowy oraz rynki dwustronne

Segmentacja rynku w praktyce

Krok 1A. Burza mózgów

Krok 1B. Zawężanie

Krok 1C. Pierwotne badania rynku

Jak rozmawiać z potencjalnymi klientami?

Porządkowanie badań

Ile czasu należy poświęcić na segmentację rynku?

Przykład

SensAble Technologies

Podsumowanie

Krok 2. Wybór przyczółka rynkowego

W ramach tego kroku nauczysz się:

Jak wybrać przyczółek rynkowy?

Trzeba dokonać dalszej segmentacji przyczółka rynkowego

Trzy warunki definiujące rynek

Przykład

SensAble Technologies

Pielęgnacja skóry z głową

Podsumowanie

Krok 3. Tworzenie profilu użytkownika końcowego

W ramach tego kroku nauczysz się:

Dlaczego konkretna grupa demograficzna?

Potencjalne cechy, które należy uwzględnić w profilu użytkownika końcowego

Czy w Twoim zespole założycielskim znalazł się ktoś pasujący do profilu użytkownika końcowego?

Przykłady

SensAble Technologies

Łączenie dojazdów, Rosja

Baseball Buffet

Podsumowanie

Krok 4. Obliczanie rozmiarów całkowitego dostępnego rynku (TAM) w ramach przyczółka rynkowego

W ramach tego kroku nauczysz się:

Analiza oddolna

Analiza odgórna

Od „Ilu użytkowników końcowych?” do „Pokaż pieniądze”

Jak duży powinien być mój TAM?

Przykłady

SensAble Technologies

LISTA KLIENTÓW Z BRANŻY ZABAWKARSKIEJ

LISTA KLIENTÓW Z BRANŻY OBUWNICZEJ

OnDemandKorea

Podsumowanie

Krok 5. Zdefiniuj użytkownika modelowego na przyczółku rynkowym

W ramach tego kroku nauczysz się:

Wybór i charakterystyka użytkownika modelowego

Wskazywanie użytkownika modelowego to coś więcej niż zwykłe ćwiczenie

Czy powinienem wskazać kilku użytkowników modelowych? A jeśli tak, to kiedy?

Użytkownik modelowy pomaga się skupić na właściwych działaniach — podpowiada też, czego nie należy robić

Przykłady

Użytkownik modelowy firmy Mechanical Water Filtration Systems (B2B)

SensAble Technologies

Podsumowanie

Krok 6. Analiza zastosowania produktu w pełnym cyklu życia

W ramach tego kroku:

Co należy uwzględnić w analizie zastosowania w pełnym cyklu życia?

Przykłady

Jak użytkownik będzie korzystać z produktu? Element analizy zastosowania — Satisfier

Pełniejsza analiza zastosowania — FillBee

Podsumowanie

Krok 7. Ogólna specyfikacja produktu

W ramach tego kroku:

Opracowanie ogólnej specyfikacji produktu

Kolejny etap — broszura produktu

Przykłady

Altaeros Energies

Baseball Buffet

SensAble Technologies

Przykład broszury — Lifetime Supply

Podsumowanie

Krok 8. Liczbowe ujęcie propozycji wartości

W ramach tego kroku:

Dopasowanie propozycji wartości do priorytetów użytkownika modelowego

Przede wszystkim prostota — rzeczywistość a możliwości

Przykłady

SensAble Technologies

InTouch

Meater

Podsumowanie

Krok 9. Wskaż dziesięciu następnych klientów

W ramach tego kroku:

Jak przeprowadzić ten krok?

Czy charakterystyka użytkownika modelowego jest poprawna?

Postępowanie z negatywnymi informacjami zwrotnymi

Przykłady

Wychwytywanie metanu na składowiskach odpadów

Wirtualna akademia sztuki — przykład dwustronnego rynku w sektorze B2C

Podsumowanie

Krok 10. Zdefiniuj swoją podstawową kompetencję

W ramach tego kroku:

Przykłady podstawowej kompetencji

Jak zdefiniować podstawową kompetencję?

A co z własnością intelektualną? Co z kulturą?

Podstawowa kompetencja to nie to samo co pozycja konkurencyjna

Definicja podstawowej kompetencji nie może się sprowadzać do przewagi pioniera

Wyłączność na współpracę z dostawcami zwykle nie stanowi istoty definicji podstawowej kompetencji

Przykład

SensAble Technologies

Podsumowanie

Krok 11. Opracuj wykres pozycji konkurencyjnej

W ramach tego kroku:

Najpoważniejsza konkurencja, czyli status quo klienta

Jak nakreślić wykres pozycji konkurencyjnej?

Przykłady

SensAble Technologies

SunSpring

Podsumowanie

Krok 12. Opisz jednostkę decyzyjną klienta

W ramach tego kroku:

Główne role w obrębie jednostki decyzyjnej

Pozostałe role w obrębie jednostki decyzyjnej

Jak ustalić skład jednostki decyzyjnej?

Przykłady

Przykład z sektora B2B — Mechanical Water Filtration Systems

Przykład z sektora B2B — ciekawy przypadek zdrowego powietrza

Rynek konsumencki — LARK Technologies

Podsumowanie

Krok 13. Mapa procesu pozyskiwania płacącego klienta

W ramach tego kroku:

Jak stworzyć mapę tego procesu?

Kompetencje w sprawie wydatków i zakupów

Liczy się czas

Rynek konsumencki a rynek B2B

Przykłady

Mechanical Water Filtration Systems

Nowy projekt

Reinstalacja systemu

Nowy projekt

Reinstalacja systemu

Przepisy prawa jako czynnik utrudniający wejście na rynek — „PayPal dla dzieci”

Podsumowanie

Krok 14. Obliczanie rozmiarów całkowitego dostępnego rynku (TAM) dla rynków rozwojowych

W ramach tego kroku:

Jak obliczyć rozmiary szerszego TAM?

Przykład

Smart Skin Care

Podsumowanie

Krok 15. Opracuj model biznesowy

W ramach tego kroku:

Model biznesowy to nie to samo co polityka cenowa

Kluczowe czynniki istotne przy projektowaniu modelu biznesowego

Udostępnianie za darmo trudno nazwać modelem biznesowym

Ogólne kategorie modeli biznesowych

Poszukiwanie rozwiązań poza istniejącymi schematami

Podsumowanie

Krok 16. Ustal założenia polityki cenowej

W ramach tego kroku:

Podstawowe koncepcje dotyczące polityki cenowej

Przykład

Helios

Podsumowanie

Krok 17. Oblicz wartość klienta w cyklu życia (LTV)

W ramach tego kroku:

Podstawowe dane do uwzględnienia przy obliczaniu LTV

Jak obliczyć wartość klienta w cyklu życia?

Jak obliczyć LTV — „wichajster” plus roczna opłata serwisowa

Ważne kwestie

Przykłady

Helios

Skrajny przykład LTV — Pet Rock

Podsumowanie

Krok 18. Mapa procesu sprzedaży prowadzącego do pozyskania klienta

W ramach tego kroku:

Cztery czynniki, które przedsiębiorcy często pomijają przy szacowaniu kosztów pozyskania klienta

Proces sprzedaży z czasem się zmienia

Jak nakreślić mapę procesu sprzedaży?

Porównanie procesów sprzedaży: Zynga, Groupon, LinkedIn oraz Facebook

Przykład

LARK Technologies

Podsumowanie

Krok 19. Oblicz koszt pozyskania klienta (COCA)

W ramach tego kroku:

Dlaczego wskaźnik COCA jest ważny?

Jak nie liczyć COCA — metoda oddolna

Właściwy sposób liczenia COCA — metoda odgórna

Jak obniżyć poziom COCA?

Przykłady

Associated Gas Energy — model sprzedaży bezpośredniej

FillBee

Przykład zastosowania benchmarkingu — Speakeasy

Przykład, jak można kreatywnie obniżać COCA — Dollar Shave Club

Podsumowanie

Krok 20. Zdefiniuj podstawowe założenia

W ramach tego kroku:

Jak wskazać podstawowe założenia działalności?

Przykład

Sasa

Podsumowanie

Krok 21. Sprawdź swoje podstawowe założenia

W ramach tego kroku:

Zdefiniowałeś już założenia, pora poddać je weryfikacji

Przykłady założeń, które łatwo poddać weryfikacji — zespoły studentów

Założenie: użytkownicy w wieku 25 – 34 lat korzystają z prognozy pogody na smartfonie i na tej podstawie wybierają strój

Założenie: „neohipisi” w wieku 25 – 34 lat korzystają ze smartfonów podczas zakupów w sklepie spożywczym

Założenie: badania opinii publicznej można skuteczniej prowadzić na Facebooku niż tradycyjnymi metodami telefonicznymi

Założenie: ludzie będą chętnie dopisywać różne rzeczy na tablicy, na której coś się już znajduje

Podsumowanie

Krok 22. Zdefiniuj minimalnie satysfakcjonujący produkt biznesowy (MVBP)

W ramach tego kroku:

Trzy kryteria minimalnie satysfakcjonującego produktu biznesowego

Przykłady

Home Team Therapy

StyleUp

ThriveHive

Podsumowanie

Krok 23. Wykaż, że „pies zechce jeść karmę dla psów”

W ramach tego kroku:

Przykłady

StyleUp

ThriveHive

Dostęp do rynku

Proces sprzedaży

Oferowanie wartości

Podsumowanie

Krok 24. Opracuj plan produktu

W ramach tego kroku:

Przykład

SensAble Technologies

Podsumowanie

Posłowie: Biznes to coś więcej niż 24 kroki

Słowniczek

O autorze