Romuald Korach

Nagroda i kara

Profesjonalna ocena pracownika

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redakcja: Ewelina Burska, Barbara Gancarz

Projekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą iStockPhoto Inc.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 032 231 22 19, 032 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/psyoce_ebook

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: ePub: 978-83-283-0060-6, Mobi: 978-83-283-0061-3

Copyright © Helion 2009, 2014

Poleć książkę

Kup w wersji papierowej

Oceń książkę

Księgarnia internetowa

Lubię to! » nasza społeczność

Rozdział 4. Umiejętność oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych

„Sądzić powinna tylko chłodna głowa, nigdy gorące serce” — przysłowie polskie

4.1. Formy, kryteria i metody oceniania

„Kto o niczym nie wątpi, nic nie wie; kto często powątpiewa, ten mądrości nabywa” — przysłowie polskie

4.1.1. Wybór formy oceny pracowniczej

Podstawowe formy oceny pracowniczej zostały przedstawione w podpunkcie 1.1.2.2.

Wybór formy oceny zależy przede wszystkim od wielkości organizacji i od jej typu (m.in. od stopnia hierarchizacji). Tylko bardzo małe organizacje, w których kontakt menedżera z pracownikiem jest ciągły i które mają bardzo płaską strukturę organizacyjną, mogą się z powodzeniem obejść bez systemu ocen okresowych. W takich organizacjach sprawne przeprowadzanie ocen bieżących może być wystarczające do właściwego zarządzania, ale i tak należy co jakiś czas, zależnie od specyfiki i potrzeb firmy, objąć oceną dłuższy okres pracy. W takich wypadkach nie wymaga to jednak działań systemowych i skomplikowanej metodologii.

W zasadzie im organizacja większa i bardziej złożona, tym bardziej potrzebuje systemu ocen okresowych. Taki system nie tylko pozwala sprawniej zarządzać zasobami ludzkimi, ale chroni pojedynczego pracownika przed zniknięciem w ludzkiej masie w bardzo dużych organizacjach. Wprowadzenie systemu ocen okresowych nie powinno oznaczać zaniku komunikowania ocen bieżących, co niestety jest dosyć częstym zjawiskiem w polskich firmach. Ocena bieżąca, a szczególnie jej przekazywanie pracownikowi, jest wartością samą w sobie, z której nie należy rezygnować z wielu przyczyn (zobacz podpunkt 1.1.2.3).

Ocena okresowa w swojej najprostszej postaci to ocenianie funkcjonowania pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego, taka ocena bywa nazywana oceną tradycyjną. Najbardziej rozbudowaną postacią oceny okresowej jest ocena 360 stopni (ocena wieloźródłowa; zobacz punkt 4.4.6), w której pracownik może być oceniany przez: swoich przełożonych, klientów wewnętrznych i zewnętrznych, kolegów z zespołu, pracownika HR oraz samego siebie (samoocena). Pomiędzy tymi dwoma formami ocen znajdują się różne formy pośrednie, na przykład ocena 180 stopni (dwuźródłowa), która najczęściej jest rozumiana jako ocena dokonana przez bezpośredniego przełożonego i samoocena (zobacz punkt 4.4.5) lub ocena przez bezpośredniego przełożonego i przez podwładnych (zobacz podpunkt 4.4.6.2). Wybór formy oceny okresowej zależy od wielu czynników, od celów i obszarów oceny począwszy. Ogólnie można stwierdzić, że im bardziej ocena ma mieć charakter rozwojowy, tym bardziej powinna być rozbudowana. Jeśli głównym obszarem oceny ma być efektywność pracowników, to może być ona stosunkowo prosta.

4.1.2. Ocena jako pomiar

Ocena funkcjonowania pracownika może być pomiarem, czyli porównaniem stanu obserwowanego ze stanem pożądanym (standardowym) lub innym stanem obserwowanym i ujęciem wyniku porównania w postaci liczby. Jest to najbardziej ogólne pojęcie pomiaru, oprócz niego w naukach społecznych można spotkać się z rozumieniem tego terminu jako czynności psychometrycznej, związanej z używaniem kwestionariuszy — testów psychologicznych — wystandaryzowanych, znormalizowanych narzędzi, o określonej rzetelności i trafności [porównaj: Brzeziński, 2002; Neuman, 2007]. Jednak dla potrzeb ocen pracowniczych zazwyczaj nie jest konieczne stosowanie skomplikowanej metodologii badań społecznych, a jedynie jej niezbędnych podstaw. Pod względem sposobu pomiaru ocenianie pracowników często jest podobne do oceniania uczniów przez nauczycieli. Nauczyciel używa w swojej ocenie skali sześciostopniowej (jeszcze nie tak dawno była w użyciu skala czterostopniowa), zazwyczaj nie wdając się w rozważania, czy jest to skala porządkowa, przedziałowa czy ilorazowa [Neuman, 2007], ani w inne rozważania metodologiczne, ponieważ nie ma takiej potrzeby. Ocena pracownicza pod tym względem jest bardziej podobna do oceniania w szkole niż do badań naukowych. Tyszka [1999] podaje przykłady pokazujące, jak bardzo ocenianie ludzi na skalach liczbowych jest subiektywne, oparte na ogólnym wrażeniu osób oceniających i przez to nieporównywalne z ocenami innych osób. Aby zobiektywizować proces oceniania zamiast stosowania procedury klinicznej — opartej na ogólnym wrażeniu, można stosować procedurę zewnętrzną (zobacz podpunkt 4.2.3.1). Właśnie ocenianie oparte na procedurze zewnętrznej jest często obecne w ocenach pracowniczych — prawidłowo skonstruowane i opisane arkusze ocen pozwalają oprzeć ocenianie na wystarczająco solidnych podstawach.

Ocena ogólna, wynik ogólny oceny pracowniczej, może być obliczany na różne sposoby — najlepiej przy zastosowaniu procedury zewnętrznej — algorytmu pozwalającego jednoznacznie obliczyć wynik ogólny. Jednak nie zawsze ocena ogólna może być liczona matematycznie, szczególnie jeśli nie używamy skal liczbowych. W takich wypadkach ocena ogólna jest formułowana w tzw. procedurze klinicznej (zobacz podpunkt 4.2.3.1), ale nawet wtedy można zwiększyć obiektywizm oceny — arkusz oceny może zawierać pytania i wskazówki, które pomogą sformułować ocenę ogólną — określą, do czego powinna się ona odnosić.

Jak już wspominałem na samym początku książki, człowiek dokonuje porównań prawie cały czas, głównie automatycznie i bezwiednie. Jednak dosyć rzadko w naszych ocenach dokonujemy pomiaru, czyli używamy liczb. Trzeba zaznaczyć, że stosunkowo łatwo jest zmierzyć wyniki i efekty pracy, ponieważ dostępnych jest wiele obiektywnych (liczbowych) wskaźników tychże (wielkość produkcji, wielkość sprzedaży, czas wykonania itp.), co jednak nie zawsze oznacza, że z całą pewnością wybraliśmy odpowiednie wskaźniki do oceny. Mimo to doświadczony menedżer, który dobrze zna pracę swoich podwładnych, nie będzie miał większych trudności w trafnej ocenie jej rezultatów.

Pomiar możliwy jest dzięki posiadaniu miary, a ta odnosi się do wzorca. Tak więc aby cokolwiek zmierzyć, musimy mieć wzorzec (punkt odniesienia, standard) oraz umieć przyporządkować liczby różnicom występującym pomiędzy wzorcem a obiektem mierzonym. W przypadku wielkości fizycznych pomiar jest zawsze łatwiejszy, bardziej obiektywny niż przy wielkościach niematerialnych, na przykład zachowaniach i cechach człowieka. W przypadku wielkości fizycznych wzorce narzuca nam natura, natomiast wzorce wielkości społecznych są ustalane w wyniku interakcji społecznych — są bardziej „umowne”.

Większych problemów w porównaniu z pomiarem efektywności dostarcza pomiar kompetencji, czyli ocena ich poziomu u pracowników. Kompetencje (zob. podpunkt 1.1.4.1) są pojęciem dosyć trudnym do operacjonalizacji, czyli do ujęcia we wskaźnikach, do pokazania „czarno na białym”, czym są. Dla przykładu kompetencja „umiejętność współpracy” jest dla wszystkich zrozumiała intuicyjnie, ale trudno ją opisać tak, aby każdy zrozumiał ją dokładnie tak samo (mimo że każdy ma własne pojęcie tej kompetencji, wyrosłe z własnych doświadczeń). Z powodu tych trudności najlepszymi wskaźnikami kompetencji są próbki zachowań, typowe przykłady zachowań, które wyrażają daną kompetencję, czyli wskaźniki behawioralne. Jeśli określimy, jakie zachowania są najbardziej typowe dla danej kompetencji, sporządzimy precyzyjne i wyczerpujące opisy tych zachowań i wyskalujemy je (określimy, które z zachowań świadczą o dużym poziomie kompetencji, a które o małym — stopni skali może być kilka), to otrzymamy narzędzie pomiaru kompetencji — w tym wypadku skalę (więcej o metodach oceny w punkcie 4.1.6). Skala pozwala ująć liczbowo różnice w natężeniu każdej obserwowalnej kompetencji. Najprostszą z możliwych jest skala 0 – 1, gdzie 0 oznacza brak kompetencji, a 1 jej występowanie. Jednak taka skala nic nie mówi o natężeniu kompetencji, dlatego nie jest zbyt przydatna, równie dobrze może zastąpić ją opis słowny. Skale używane w ocenach pracowniczych bywają nazywane skalami punktowymi, aby podkreślić, że poszczególnym poziomom kompetencji przyporządkowuje się liczby, czyli punkty. Czasami mówi się także o skalach graficznych, przymiotnikowych, słownych itp., jednak istotą skali jest liczba — nawet jeśli nie zostanie ona zapisana, to samo graficzne ujęcie skali pozwala w jakiś sposób „zmierzyć” różnice między „szczeblami” każdej skali. Metodą przeciwną i komplementarną do skalowania (pomiaru) jest opis słowny, jednak w wielu wypadkach używanie samych opisów zachowań jest niewystarczające. Dlatego właśnie konstruuje się bardziej skomplikowane narzędzia oceny (pomiaru) kompetencji, takie jak skale behawioralne (BARS) i kwestionariusze (zobacz punkt 4.1.6). Wymaga to jednak pewnej znajomości metodologii badań społecznych, aby zapewnić ocenie wystarczającą rzetelność.

Poziomy kompetencji bardzo często bywają określane nie przy pomocy liczb, ale liter (A, B, C itd.) lub nazw, na przykład: „poniżej oczekiwań”, „zgodnie z oczekiwaniami”, „powyżej oczekiwań”. Mimo to samo określenie poziomów jest zastosowaniem skali liczbowej. Jeśli „odstępy”, różnice pomiędzy poziomami są takie same (tzn. różnica między A i B jest taka sama jak różnica między B i C), to możliwe jest także dodawanie ocen poszczególnych kompetencji i wyliczanie średniej oceny (oczywiście po zamianie liter bądź nazw na liczby).

Zamiast kompetencji ocenie mogą być poddawane kryteria kwalifikacyjne, behawioralne i osobowościowe — na przykład jeśli w organizacji nie używa się pojęcia kompetencji. Jednak z kilku względów, przedstawionych m.in. w podpunkcie 1.1.4.2, nie należy poddawać ocenie osobowości pracownika, tak więc do oceny pozostają kryteria kwalifikacyjne i behawioralne, opisane w w/w podpunkcie. Operacjonalizacja kryteriów kwalifikacyjnych jest zazwyczaj łatwiejsza niż ujmowanie we wskaźniki kryteriów behawioralnych. Kryteria kwalifikacyjne są zazwyczaj poparte „twardymi” dowodami w postaci odbytych szkoleń, zdobytych certyfikatów, dyplomów itp., często łatwo jest je sprawdzić w testach wykonania (na przykład: obsługa komputera, znajomość języków obcych). Kryteria behawioralne natomiast często przypominają kompetencje, ich nazwy są czasem identyczne, na przykład „zaangażowanie” może być zarówno nazwą kompetencji, jak i kryterium behawioralnego. Więcej o kompetencjach napisano w podpunkcie 1.1.4.1. Do oceny kryteriów behawioralnych, podobnie jak do oceny kompetencji, trzeba użyć wskaźników behawioralnych. Więcej o ustalaniu kryteriów oceny napisano w punkcie 4.1.3.

Mimo swojej poważnej nazwy pomiar nie zawsze jest tak rzetelny, jak byśmy chcieli. Nie warto ulegać złudzeniu, że doskonale przygotowany arkusz oceny i wyniki liczbowe same z siebie gwarantują obiektywizm oceniania. Niezbędne i dużo ważniejsze od samych narzędzi są umiejętności posługiwania się nimi.

4.1.3. Ustalanie kryteriów oceny

Kryteria oceny zostały przedstawione w punkcie 1.1.4, opisałem tam także, czego nie należy oceniać w funkcjonowaniu pracowników. Obszary, czyli kryteria oceny pracowniczej, wiążą się ściśle z celami i funkcjami oceny, a więc powinny być ustalane przede wszystkim na najwyższym szczeblu zarządzania. Szczegółowe kryteria oceny, czyli dokładne określenie, co będzie oceniane, powinny być konsultowane z menedżerami niższych szczebli. Kryteriami oceny coraz częściej obecnie stają się kompetencje, w związku z dużą karierą pojęcia kompetencji i koncepcji zarządzania opartego na kompetencjach (zobacz punkt 1.1.4). Ustalanie kryteriów kompetencyjnych zostało szczegółowo przedstawione w książce Kompetencyjne systemy ocen pracowników [Sidor-Rządkowska, 2006].

Miejsce kryteriów oceny w tworzeniu systemu ocen pokazuje rysunek 4.1.

Aby ustalić kryteria oceny, należy posiadać opisy wszystkich stanowisk pracy, zawierające profile wymagań zawodowych. Opisy stanowisk powinny zostać ujednolicone wewnątrz poszczególnych grup pracowniczych, aby umożliwić spełnienie zasady sprawiedliwości oceniania. Informacje potrzebne do stworzenia kryteriów oceny można czerpać także ze sprawozdań, raportów, wywiadów i badań ankietowych kadry menedżerskiej oraz pracowników oraz bezpośredniej obserwacji pracy.

Rysunek 4.1. Hierarchia i kolejność „elementów” okresowej oceny pracowniczej — każdy niższy poziom musi wypływać z wyższego i być z nim zgodny. Źródło: opracowanie własne

Właściwie sformułowane kryteria ocen pracowniczych spełniają następujące warunki:

dotyczą najistotniejszych obszarów pracy na danym stanowisku (zgodnie z opisami stanowisk);

są reprezentatywne dla tego, co mają mierzyć — trafnie opisują wyspecyfikowane kompetencje i odzwierciedlają rzeczywiste wykonywanie zadań określonych w opisie stanowiska, na przykład kiepskim kryterium efektywności sprzedawcy jest liczba odbytych rozmów z klientami, a dobrym kryterium może być liczba klientów, którzy dokonali zakupu — w tym wypadku trzeba uważać z opieraniem oceny na samej wartości sprzedaży, ponieważ zadowolenie „drobnych” klientów jest także istotne, szczególnie jeśli firma ma długookresowe plany działania;

są mierzalne — możliwe jest określenie ich nasilenia, jest to trudniejsze dla kryteriów behawioralnych i kompetencyjnych niż efektywnościowych, w tym pierwszym wypadku punkty na skali powinny zostać opisane słowami dokładnie określającymi natężenie („nigdy”, „czasami” itp.) lub typowymi przykładami zachowań (skale typu BARS — zobacz punkt 4.1.6);

są różne dla różnych stanowisk (grup pracowników), uwzględniają miejsce w hierarchii i kwalifikacje;

może je spełniać, przynajmniej w pewnym stopniu, większość pracowników (lub wszyscy) z danego stanowiska (z danej grupy pracowniczej);

dotyczą umiejętności, wiedzy i zachowań pracownika oraz jego wyników pracy;

rozumie je każda osoba oceniana przy ich użyciu — nazwy i opisy kryteriów są jasne;

są sprawiedliwe, przejrzyste i dokładnie zdefiniowane, opisane — aby każdy mógł je zrozumieć tak samo;

powstały przy udziale osób ocenianych — powinny być oparte na współtworzonych przez nich opisach stanowisk oraz konsultowane z przedstawicielami pracowników; dzięki zaangażowaniu w ustalanie kryteriów osób ocenianych system ocen będzie dla nich bardziej przejrzysty i łatwiej go zaakceptują.

Inną ważną kwestią jest optymalna liczba kryteriów, które powinny być poddane ocenie. Liczba ta zależy głownie od rodzaju stanowiska i od celu oceny. Ważne jest, aby były ocenione wszystkie istotne (kluczowe) dla danego stanowiska kryteria, aby były one spójne (aby nie były ze sobą sprzeczne, na przykład „szybkość działania” i „drobiazgowość”) oraz aby ustalone zakresy kryteriów były rozłączne, tzn. aby „nie zachodziły na siebie” i żeby nie oceniać tego samego więcej niż raz. Przykładowo, jeśli wybierzemy kryteria „innowacyjność” i „pomysłowość”, to wskaźnikiem obu może być zachowanie „znajduje sam nowe rozwiązania”, natomiast zachowanie „sam podejmuje sprawnie dobre decyzje w ramach swoich uprawnień” może być wskaźnikiem zarówno dla kryterium pt. „samodzielność”, jak i „podejmowanie decyzji”. Warto zauważyć, że pierwsze zachowanie może być także wskaźnikiem dla „samodzielności” — wszystko zależy od tego, jak zdefiniujemy dane kryterium. Dobre opisy kryteriów wymagają dużych umiejętności analitycznych w zakresie semantyki i logiki. Czasami przy opisach kryteriów warto wzorować się na tym, w jaki sposób sprawiedliwi prawnicy formułują umowy i przepisy prawne lub jak tworzone są prawidłowo zbudowane definicje naukowe. Oczywiście opisy kryteriów ocen pracowniczych nie mogą być aż tak skomplikowane, chodzi jedynie o sposób używania pojęć.

Kryteria w obrębie jednej kategorii (efektywnościowe lub kompetencyjne) powinny być sformułowane na takim samym poziomie ogólności — na przykład „umiejętności komunikacyjne” i „obsługa programu Skype” nie powinny być jednocześnie używane jako kryteria oceny. Ale „obsługa programu Skype” może być użyta jako wskaźnik kompetencji „umiejętności komunikacyjne”. Każda kompetencja może być „rozpisana” na kilka – kilkanaście wskaźników, a oceny poszczególnych wskaźników w takim wypadku będą składać się (suma lub średnia) na ocenę kompetencji. Dotyczy to także formułowania kryteriów kwalifikacyjnych i behawioralnych — każde z kryteriów powinno być sformułowane na takim samym poziomie ogólności, a na każde kryterium może składać się pewna liczba podkryteriów.

Oceny różnych kryteriów (kompetencji) można dodawać do siebie i wyliczać z nich średnie, pod warunkiem że są dokonane na tej samej skali (tą samą metodą) i w ten sposób otrzymujemy tzw. ocenę ogólną. Nie należy jednak opierać się wyłącznie na ocenie ogólnej. Ważne jest także policzenie ocen cząstkowych dla kryteriów efektywnościowych, kryteriów kwalifikacyjnych i kryteriów behawioralnych. Tak samo warto policzyć oceny cząstkowe dla kompetencji społecznych, kompetencji firmowych i kompetencji stanowiskowych (specjalistycznych). Oceny cząstkowe więcej mówią o pracowniku niż sama ocena ogólna.

4.1.4. Wybór metody oceniania pracowników

Wybór metody oceniania zależy od formy i celów oceny oraz od rodzaju firmy i stanowisk podlegających ocenie. Dopasowanie właściwej metody oceniania jest dosyć skomplikowanym zagadnieniem. Wybór metody powinien być dokonywany przez kompetentnych pracowników działu HR lub konsultantów zewnętrznych, zawsze na podstawie dokładnej analizy struktury organizacyjnej firmy i procesów HRM.

Jeśli posługujemy się oceną bieżącą niesformalizowaną, mamy do wyboru w zasadzie dwa główne sposoby oceny:

codzienna osobista obserwacja pracy i zachowania podwładnych w niej;

ocena efektów pracy — rozliczanie z wykonania zadań, zakończonych projektów, celów cząstkowych itp.

W wielu firmach bieżąca ocena niesformalizowana sprowadza się tylko do reakcji menedżera wówczas, gdy coś złego dzieje się z wykonywaniem pracy. Jest to połowiczna, negatywna wersja tzw. zarządzania przez wyjątki [Pawlak, 2003] — interwencja przełożonego następuje tylko wtedy, gdy pojawi się istotne odchylenie od standardu. Kierownik przyzwyczaja się do miernego, przeciętnego, a nawet do dobrego wykonania pracy przez jego podwładnych, a rozmawia z pracownikami o niej tylko wtedy, gdy zrobią coś nadzwyczajnego, czyli coś naprawdę doskonałego lub fatalnego. Przy takim funkcjonowaniu zarówno kierownik, jak i podwładni działają bardzo rutynowo, zanika u nich zmysł przewidywania, ostrożność, a także kreatywność. Z pewnością zarządzanie przez wyjątki nie jest warte polecenia w wielu organizacjach, choć w niektórych firmach, do pewnych stanowisk może być całkowicie wystarczające — np. tam gdzie jakość produktu jest kontrolowana automatycznie, gdzie pożądana jest umiejętność wielokrotnego powtarzania tych samych prostych czynności na tym samym poziomie wykonania.

Przełożony ma do wyboru w sytuacji oceniania dwa podstawowe rodzaje metod oceny:

metody relatywne — zachowania czy wyniki jednej osoby są porównywane do zachowań lub wyników innych osób z grupy (zespołu);

metody absolutne — zachowania czy wyniki danej osoby porównywane są do standardów i wzorców stosowanych w firmie.

Wyniki uzyskane metodami relatywnymi nie dają się porównać z wynikami uzyskanymi w innych działach, odnoszą się tylko do jednej konkretnej grupy pracowników.

4.1.5. Metody oceniania w ocenie bieżącej

Przy ocenie bieżącej zastosowaną metodą relatywną może być ranking, czyli uszeregowanie pracowników pod względem ocenianego kryterium. Metoda ta wymaga od kierownika sporo czasu i wysiłku, jeśli zarządza licznym zespołem, aby jej wyniki mogły być rzetelne. Oceniający przełożony musi sobie dokładnie zdawać sprawę z tego, co ocenia, jakimi kryteriami oceny się posługuje, a następnie pozostaje mu zebrać obserwacje zachowań i efekty pracy ocenianych podwładnych. Kolejnym krokiem jest poszukiwanie najlepszego i najgorszego wyniku (zachowania) w obrębie jednego kryterium, zapisanie ich, a następnie w pozostałej puli ocenianych osób poszukanie najlepszego i najgorszego wyniku itd., aż do uszeregowania wszystkich pracowników pod względem jednego kryterium. Taka procedura rangowania jest znacznie szybsza i dokładniejsza niż rangowanie „po kolei”, czyli zastanawianie się, kto jest pierwszy, kto drugi, kto trzeci itd. pod względem jakiegoś kryterium, choć przy małej liczbie osób ocenianych ta „tradycyjna” metoda jest równie skuteczna. Dla każdego kryterium trzeba przeprowadzić taką samą procedurę rangowania, przy czym kryteriów tych nie powinno być zbyt wiele. Nie ma sensu dodawać wyników, czyli rang otrzymanych przez każdą osobę, ponieważ rangi się nie sumują, a tym samym nie ma sensu liczenie średniej. Mimo to zbiór rang, które otrzyma dana osoba, może nam dużo o niej powiedzieć.

Metodą absolutną stosowaną w ocenie bieżącej może być ocena opisowa, choć niekoniecznie przekazywana na piśmie. Ważne jest w tej metodzie, aby kierownik odpowiedział sobie na kilka pytań dotyczących pracownika, na przykład:

Jakie pozytywne (zgodne ze standardami i celami firmy) zachowania pracownik przejawił od czasu ostatniej oceny?

Co w jego zachowaniu było niezgodne ze standardami i celami firmy?

Czy i w jakim stopniu zrealizował postawione mu zadania?

W jaki sposób doszedł do swoich wyników?

Jakie zrobił błędy, a jakie dobre rozwiązania zastosował?

Czy sprawdza się na tym stanowisku? Czy wykorzystuje cały swój potencjał zawodowy?

Ilość i treść pytań zależy od tego, jakie cele postawimy ocenie i jakiego okresu dotyczy ocena. Im ocena „bardziej bieżąca”, tym mniej pytań powinniśmy sobie stawiać, a powinny one dotyczyć tylko takich celów, jak: monitoring realizacji zadań, poprawa wydajności i jakości pracy.

Ponieważ ocena bieżąca (prowadzona tylko przez przełożonego) opiera się na najprostszych sposobach oceny (własna obserwacja pracy i zachowań, wyniki krótkoterminowe), trafność tej oceny zależy przede wszystkim od tego, jakie zachowania uda nam się zaobserwować i jakie wyniki osiągnie pracownik w krótkim, niekoniecznie typowym dla niego, okresie pracy. Oczywiście oceniając krótki odcinek pracy (np. jeden tydzień), i tak będziemy sugerować się naszymi wcześniejszymi ocenami pracowników, ogólnym pojęciem o ocenianych pracownikach, co spowoduje, że nasza ocena może być albo obarczona dodatkowymi błędami, albo korygowana — jeśli rzeczywiście dobrze znamy danego pracownika. Wszystko to sprawia, że ocena bieżąca, ze swojej natury krótkoterminowa (odnosząca się do krótkich odcinków czasu) i często przeprowadzana w pośpiechu, jest bardziej podatna na błąd (błędy oceniania — zobacz podrozdział 4.2) niż prawidłowo przeprowadzona systemowa ocena okresowa. Mimo to nie da się niczym zastąpić oceny bieżącej i jedyne, co można robić, to dążyć do jej doskonalenia, czyli przede wszystkim do doskonalenia siebie w rozumieniu ludzi i zjawisk społecznych, szkolenia się w ocenianiu i porozumiewaniu z innymi. Ocena pracownicza może być udoskonalona, jeśli zamiast tzw. procedury klinicznej, stosowanej w sposób naturalny i opierającej się na ogólnym wrażeniu, zastosujemy tzw. procedurę zewnętrzną (zobacz podpunkt 4.2.3.1). Ocena oparta na procedurze zewnętrznej wymaga jednak dokładnej analizy danych i pewnej formalizacji, tak więc jest możliwa do zastosowania głównie w ocenach okresowych.

W ocenie bieżącej możliwe jest oczywiście używanie prostych skal pomiarowych (podobnie jak czynią to na co dzień nauczyciele), jednak skale są charakterystyczne dla ocen okresowych i dlatego zostaną opisane w następnym podpunkcie.

Uwaga: „Każdy swoim łokciem mierzy”.

Głównym narzędziem pracy menedżera w ocenianiu ludzi jest on sam — jego aparat percepcyjny, poznawczy, porównawczy i komunikacyjny. Każdy ocenia drugiego człowieka zawsze przez pryzmat swoich standardów, swoich pojęć oraz wartości. Standardy i wartości firmy istnieją tylko w umysłach konkretnych ludzi (w polityce firmy są jedynie zapisane) i nigdy nie są dokładnie tym samym u każdego — menedżer, stosując w pracy standardy i wzorce firmowe, rozumie i realizuje je na swój specyficzny sposób, ponieważ używa do tego własnej sieci pojęciowej.

4.1.6. Metody oceniania w ocenie okresowej

Jednym ze sposobów zwiększania jakości ocen pracowniczych, jak już wspominałem, jest ich formalizacja. Dzięki dobrze zaprojektowanej i przeprowadzonej procedurze oceniania oraz prawidłowo skonstruowanym narzędziom (arkuszom oceny, skalom pomiarowym, kwestionariuszom) możemy poprawić rzetelność i trafność oceny.

Metody oceniania stosowane w przypadku systemu ocen okresowych zostały dokładnie przedstawione — z ich zaletami i wadami — w bogatej literaturze [dla przykładu: Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie, Jędrzejczak, 2000; Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Sidor-Rząd-kowska, 2003]. Wymienię najistotniejsze z tych metod i opiszę je pokrótce, odsyłając osoby zainteresowane szczegółami do innych książek i artykułów, wymienionych w bibliografii. Są to następujące metody relatywne:

ranking — zobacz opis powyżej, przy ocenie niesformalizowanej; w przypadku oceny okresowej ocena powinna być wyrażona i przedstawiona na piśmie;

porównywanie parami — w tej metodzie każdy pracownik jest porównywany z każdym innym pracownikiem; buduje się macierz porównań, w której wpisuje się w rzędach wyniki porównania (plus lub minus) danej osoby z poszczególnymi osobami (wpisanymi w nagłówku kolumn), następnie zlicza się ilość otrzymanych „plusów” i w ten sposób uzyskujemy „ranking” osób pod względem założonego kryterium; metoda ta jest pracochłonna i m.in. z tego względu nie zaleca się jej stosowania do dużych grup, w praktyce większych niż 25 osób; stosowanie jej ma sens tylko w małych organizacjach, dla wszystkich pracowników jednego szczebla, ponieważ wyniki uzyskane metodami relatywnymi nie dadzą się porównać pomiędzy działami.

Najważniejsze metody absolutne, możliwe do zastosowania w ocenie okresowej, to:

ocena opisowa (technika swobodnego opisu, opis słowny, esej) — zobacz także opis powyżej, przy ocenie niesformalizowanej; w przypadku oceny okresowej ocena powinna być wyrażona i przedstawiona na piśmie — formularz oceny zawiera w tym wypadku szereg pytań otwartych, dotyczących: mocnych i słabych stron pracownika, efektów jego pracy, porównania z poprzednią oceną, itd., w zależności od celów i kryteriów oceny;

metoda zdarzeń (incydentów) krytycznych — menedżer prowadzi dwa formularze, w których zapisuje sukcesy i porażki pracownika, z datą wystąpienia zdarzenia i oznaczeniem skali zjawiska; metoda pracochłonna, wymagająca stałej obserwacji, może stwarzać u pracowników nadmierne poczucie bycia pod kontrolą; metoda ta, podobnie jak metoda opisowa, jest bardzo trudna do standaryzacji — bardzo trudno jest rzetelnie porównać oceny dokonywane przez różne osoby;

punktowa (liczbowa) skala ocen — oceny dokonuje się na specjalnie zaprojektowanym arkuszu oceny, najczęściej stosuje się skalę od 1 do 5 (lub skalę od 1 do 6, jeśli chcemy pozbawić osobę oceniającą możliwości oceny średniej), oceniane są osobno wszystkie kryteria, a następnie można wyliczyć średnią ocenę; poszczególne punkty skali (1, 2 itd.) powinny być opisane (na przykład: 1 — całkowicie poniżej oczekiwań, 2 — częściowo poniżej oczekiwań, itd.); musimy pamiętać o tym, że jeśli chcemy dodawać do siebie punkty, „odległości” między nimi muszą być identyczne — tzn. między 1 i 2 taka sama jak między 2 i 3 itd., opisy punktów muszą dokładnie odzwierciedlać odległości między punktami skali, czyli natężenie cechy; należy zwrócić uwagę, że nie zawsze wyliczana średnia ocena (ocena ogólna) ma sens praktyczny — każde kryterium może mieć przecież inne znaczenie, inną wagę w pracy na danym stanowisku, a w takim wypadku należy stosować skalę ważoną;

skala ważona (odmiana skali punktowej) — poszczególnym kryteriom poddawanym ocenie przyznaje się wagi, które określają znaczenie danego kryterium dla ogólnego wyniku (np. przy ocenie umiejętności recepcjonistki „komunikatywność” może mieć wagę 2, a „myślenie techniczne” wagę 1, natomiast przy ocenie umiejętności informatyka „myślenie techniczne” może mieć wagę 2, a „komunikatywność” wagę 1; przy obliczaniu wyniku ogólnego wyniki w poszczególnych kryteriach mnoży się przez wagi tych kryteriów, dodaje się je, a wynik dodawania dzieli się przez liczbę kryteriów (jest to tzw. średnia ważona); skala ważona jest najwłaściwsza do wielu zastosowań w ocenie pracowniczej, ponieważ opiera się bardzo dokładnie na zewnętrznej procedurze oceniania — zobacz podpunkt 4.2.3.1;

skala behawioralna (BARS — behavioral anchored rating scale) — wybiera się najważniejsze zadania wykonywane na danym stanowisku pracy, mające największe znaczenie dla realizacji celów firmy, a następnie dokonuje się opisów zachowań (pożądanych i niepożądanych), związanych z realizacją tych zadań; każdemu z konkretnych zachowań przyznaje się ocenę punktową i umieszcza opisy zachowań wraz z ocenami w formularzu; oceniający przyznaje oceny, zaznaczając je podobnie jak na skalach punktowych czy w kwestionariuszach — w przypadku braku opisów zachowań musi zdecydować się na kompromis, czyli wybranie zachowania najbardziej zbliżonego do tego, co zaobserwował; metoda bardzo praktyczna (tylko kryteria behawioralne w ocenie), ale czasochłonna i wymagająca pewnej wiedzy z dziedziny metodologii badań społecznych oraz bardzo dużej wiedzy specjalistycznej na temat pracy na danym stanowisku; skale behawioralne często stosowane są do oceny kompetencji — w takim wypadku każdy poziom kompetencji opisany jest przykładowym zachowaniem (zachowaniami), które świadczy o stopniu posiadania danej kompetencji przez osobę ocenianą; poziomy kompetencji nie muszą być określane liczbami — zamiast nich często stosuje się litery lub nazwy poziomów (na przykład „poniżej oczekiwań” itd.);

metoda testowa — arkusz oceny przypomina test sprawdzający wiedzę w szkole lub test psychologiczny (a dokładniej: kwestionariusz) — po każdym pytaniu jest kilka odpowiedzi do wyboru, spośród których należy zaznaczyć tę, która najlepiej charakteryzuje ocenianego pracownika; pytań w teście może być od kilku do kilkudziesięciu, ale i tak nie mogą one wyczerpać wszystkich możliwych zachowań pracownika, dlatego warto na końcu postawić pytania otwarte, a w wśród opcji odpowiedzi przy każdym pytaniu można umieścić odpowiedzi: „nie dotyczy”, „inne, jakie?”; w kwestionariuszach obok odpowiedzi opisowych i określeń słownych (np. „często”, „czasami”, „rzadko”) mogą być używane liczby, czyli skala punktowa — punkty i w/w określenia słowne powinny być dokładnie zdefiniowane, aby ich rozumienie nie mogło być dowolne; specjalnie konstruowane kwestionariusze mogą być używane do badania kompetencji;

assessment/development center (AC/DC, centrum oceny/roz-woju) — długotrwała (dla wyższych stanowisk nawet 3 – 4 dni) procedura badania-obserwacji zachowań kilku – kilkunastu pracowników w różnych zadaniach, bardzo zbliżonych do rzeczywistych warunków działania w pracy (symulacje, gry, dyskusje, odgrywanie ról, prezentacje, studia przypadków itd.); oceny dokonuje kilku – kilkunastu dobrze przeszkolonych specjalistów-asesorów, każdy uczestnik jest obserwowany i oceniany w każdym zadaniu przez co najmniej dwóch asesorów, a oceny są później dyskutowane i uzgadniane; metoda skuteczna, do oceny kompetencji najlepsza, ale droga i pracochłonna;

zarządzanie przez cele (ZPC, management by objectives — MBO) — przełożony i podwładny wspólnie określają i ustalają cele na najbliższy okres, a po jego upływie wspólnie oceniają realizację wyznaczonych celów; metoda skuteczna w zastosowaniu tylko w bardzo „demokratycznych” organizacjach, wobec dojrzałych, odpowiedzialnych pracowników, przez menedżerów potrafiących delegować zadania, kontrolujących efekty pracy bez ingerowania w sposoby jej wykonywania.

Oprócz skal punktowych (w tym ważonych) i skal behawioralnych stosuje się kilka innych typów skal — np. tzw. skale graficzne, słowne, przymiotnikowe. Zazwyczaj używa się ich wtedy, gdy chce się uniknąć oceny liczbowej (punktowej), ale traci się przez to możliwość dodawania wyników i wyliczania średnich.

W systemach ocen okresowych stosuje się przeważnie różnego rodzaju skale oraz metodę testową (kwestionariuszową), ponieważ metody te pozwalają na dokładne porównywanie wyników kolejnych ocen i ułatwiają standaryzację oceniania — stosowanie narzędzia oceny za każdym razem i przez każdego oceniającego w ten sam sposób. Assessment/Development Center z zasady nie bywa wpisywane na stałe do systemu ocen, używane jest „doraźnie”, w miarę potrzeb.

Różne metody oceniania mogą być łączone w ramach jednej oceny, aby zwiększyć jej trafność i/lub zakres. Dla różnych grup pracowników (typów stanowisk) mogą być stosowane różne metody oceniania, a co za tym idzie, różne techniki i narzędzia (skale, testy, kwestionariusze). Jednak oceny uzyskane różnymi metodami nie powinny być dodawane ani uśredniane — liczby uzyskiwane w obliczeniach wyników różnych skal (testów, kwestionariuszy) mówią o czym innym i nie są porównywalne ze sobą. Mówiąc obrazowo: nie należy dodawać temperatury i wagi hamburgera, ponieważ otrzymana liczba nie miałaby sensu, ale liczby te podane obok siebie tworzą pełniejszą informację o interesującym nas obiekcie.

Arkusz oceny może zawierać nawet kilka różnych skal, w których zastosowane są różne metody oceny, może składać się z różnych części, na przykład z części dotyczącej realizacji zadań i z części dotyczącej planowania rozwoju. Nie da się określić, jak powinien być zbudowany „wzorcowy” arkusz oceny, ponieważ każda organizacja i każda firma potrzebuje innego rozwiązania, ściśle dopasowanego do swoich potrzeb — do celów, obszarów, metod i procedury oceny. Przykłady narzędzi ocen można znaleźć w literaturze [na przykład Jędrzejczak, 2000; Sidor-Rządkowska, 2003 i 2006]. Przedstawiane są one także w studiach przypadków zamieszczanych na łamach miesięcznika „Personel i Zarządzanie”, przykładowo: Pracownik wyskalowany [Jurek, 2006], Ocena zmienia kulturę [Sobolewska i Zagrabska, 2007], Zdiagnozowani nie tylko pacjenci [Siejka i Pala, 2007].

Czasami używa się w ocenach pracowniczych metody rozkładu normalnego, jednak nie jest to właściwe — metoda ta wymusza przydzielenie określonej liczby pracowników do określonych kategorii (na przykład: „bardzo słabi”, „przeciętni”, „bardzo dobrzy” itp.), opierając się na dwóch założeniach: 1. oceniana kompetencja (właściwość) ma rozkład normalny w populacji, 2. oceniani pracownicy stanowią reprezentatywną próbę, losowo wybraną z populacji. Oczywiście praktycznie nie jest możliwe, aby założenia te były prawdziwe jednocześnie, dlatego metoda rozkładu normalnego nie jest właściwa przy ocenianiu pracowników. Więcej o rozkładzie normalnym można przeczytać w opisie tendencji centralnej (podpunkt 4.2.1.1).

Kwestionariusze i skale behawioralne stosowane w ocenie pracowników mogą dążyć do standardów obowiązujących testy psychologiczne, jednak w praktyce jest to bardzo trudne do zrealizowania. Wymagałoby to bardzo ścisłego stosowania zasad metodologii badań społecznych, a na to w firmach przeważnie nie ma ani czasu, ani warunków, ani potrzeby. Metodologia badań nabiera szczególnego znaczenia w ocenie dwuźródłowej (przez przełożonego i podwładnych) i ocenie wieloźródłowej (360 stopni itp.), ponieważ ocena taka jest dużo bardziej skomplikowana niż ocena tradycyjna.

W systemach ocen okresowych nie powinno się stosować testów psychologicznych, czyli testów zdolności (np. testów inteligencji) oraz testów osobowości, temperamentu, stylów zachowania, preferencji i zainteresowań. Testy takie, z wyjątkiem testów zdolności, przeważnie mają niewielki związek z efektami pracy, a niektóre z nich niepotrzebnie ingerowałyby w sferę prywatności pracownika. Testy psychologiczne mogą być przydatne w procesie rekrutacji i selekcji (także wewnętrznej), ewentualnie przy diagnozie potencjału zasobów ludzkich (tworzenia rezerw kadrowych, wytyczania ścieżek kariery) — także w ramach metody AC/DC. Nie należy stosować testów psychologicznych w systemach ocen pracowniczych także z tego powodu, że każdy test psychologiczny nadaje się do zastosowania wobec jednego człowieka tylko jeden raz na wiele lat (głównie z powodu efektu uczenia się rozwiązywania testu). Testy psychologiczne powinny być konstruowane, przeprowadzane oraz interpretowane tylko przez uprawnionych psychologów. Poza tym ze stosowaniem testów psychologicznych w pracy wiążą się następujące warunki [porównaj: Chakowski, Ciszek, 2005]:

mogą być one przeprowadzane tylko w zakresie niezbędnym do wykonywania pracy na danym stanowisku, czyli mogą dostarczać jedynie takich informacji, które są związane z pracą na określonym stanowisku;

pracodawca i psycholog muszą poinformować osobę badaną o celu, przedmiocie i przebiegu badania, o sposobie udostępniania wyników testu oraz przedstawić osobie badanej pełne i prawdziwe wyniki; osoba badana powinna wyrazić zgodę na piśmie na przeprowadzenie określonego testu oraz udostępnienie jego wyników określonym osobom trzecim (głównie pracodawcy i/lub jego przedstawicielom);

cel i przebieg badania testowego oraz postępowanie z jego wynikami nie mogą w żaden sposób naruszać godności osoby badanej oraz jej innych dóbr osobistych ani prowadzić do jej dyskryminacji.

W przypadku ocen okresowych wybór najwłaściwszej metody oceniania oraz przygotowanie (m.in. skonstruowanie skal, kwestionariuszy, arkuszy oceny) i prawidłowe przeprowadzenie procesu oceny wymaga pewnej wiedzy z zakresu metodologii badań społecznych i powinno być powierzane tylko osobom o odpowiednim wykształceniu i doświadczeniu. Od tego zależy sukces formalizacji oceniania pracowników i prawidłowość przebiegu procesu oceniania — źle zaprojektowane i źle wprowadzone systemy ocen okresowych mogą wyrządzić więcej szkód, niż przynieść korzyści.

Jak przedstawia rysunek 4.2, najważniejszym czynnikiem określającym trafność i rzetelność oceny pracowniczej jest znajomość pracy i pracowników przez osoby oceniające. Jakość narzędzi i procedur jest natomiast czynnikiem najmniej istotnym w porównaniu z pozostałymi. Formalizacja oceny — procedury i arkusze ocen mają stworzyć jak najlepsze warunki do oceniania pracowników, ale sama ocena zależy w głównej mierze od oceniającego (aż trzy w/w czynniki). Ocena pracownicza jest więc bardzo narażona na błędy w ocenianiu, zarówno psychologiczne, jak i „techniczne”, wynikające ze stosowania arkuszy ocen i procedur przez oceniającego oraz „techniczne” w znaczeniu wad samych narzędzi i procedur. Błędom w ocenianiu poświęcony jest podrozdział 4.2.

4.1.7. Kwestia częstotliwości ocen

Jak często należy dokonywać ocen? Nie da się na to pytanie odpowiedzieć jednoznacznie, ponieważ zależy to od wielu czynników, m.in. od: charakteru pracy, potrzeb pracownika, bieżących zadań, kalendarza, etapu życia firmy, przedmiotu oceny, decyzji podejmowanych na bazie oceny.

Rysunek 4.2. Czynniki wpływające na jakość oceny pracowniczej. Źródło: opracowanie własne

Ocena bieżąca powinna być dostosowana do bieżących potrzeb zarządzania, ale także do potrzeb poszczególnych pracowników. Często zdarza się, że pracownicy mają poczucie niesprawiedliwości, jeśli przełożony poświęca im mniej czasu niż innym. Istnieje prawidłowość, że pracownicy przeciętni są niezauważani przez szefa. Uwagę przełożonego przyciągają przede wszystkim zjawiska negatywne, zgodnie z efektem negatywności (zobacz punkt 3.2.2), a także ponadprzeciętne talenty, szczególnie wtedy, gdy zarządza wieloma ludźmi i po prostu nie wystarcza mu na wszystko czasu. Jednak pracownicy przeciętni są dużą wartością firmy, jej „czynnikiem stabilizującym” i główną siłą wykonawczą. Natomiast pracownicy najzdolniejsi częściej zmieniają pracę, nie są tak lojalni jak pracownicy przeciętni, a poza tym mogą stanowić wyzwanie dla umiejętności menedżerskich kierownika, szczególnie gdy czują się bardzo wyjątkowi. Słowo „przeciętni” ma zabarwienie negatywne, chyba właściwsze byłoby używanie słowa „normalni”, czyli „trzymający normę”. Warto poświęcać im więcej czasu w ocenach bieżących, ponieważ oni są „środkiem ciężkości” kapitału ludzkiego organizacji.

Szczególną uwagę należy poświęcić osobom nowo zatrudnionym. Nowi pracownicy potrzebują znacznie częstszej oceny bieżącej niż pracownicy wdrożeni w pracę, aby mogli szybciej się uczyć i szybciej stać się „pełnowartościowymi pracownikami”. Należy również dokonać oceny podsumowującej po zakończeniu okresu próbnego, aby w nowy etap pracy wchodzili z większą i bardziej uporządkowaną wiedzą o swoich możliwościach zawodowych — ocena taka powinna jednocześnie wyznaczać zadania/cele na najbliższy czas pracy. Uważa się, że nowi pracownicy powinni być poddawani systemowej ocenie okresowej, jeśli pracują w firmie co najmniej pół roku. Jeśli jednak ocena okresowa będzie przeprowadzana w organizacji, zanim minie ten okres, to warto nowego pracownika w tym samym czasie także poddać ocenie, ale według dostosowanej do jego sytuacji metody. Pozwoli mu to poczuć się ważnym dla firmy i przyspieszy jego adaptację społeczną oraz identyfikację z organizacją — oczywiście tylko wtedy, gdy ocena okresowa jest pozytywnym, prawidłowym procesem organizacyjnym.

Warto pamiętać o ocenie pracownika w sytuacji, gdy przechodzi on do innego działu — gdybyśmy czekali z jego oceną, aż nadejdzie czas ocen okresowych, to wiele ważnych spostrzeżeń moglibyśmy do tego czasu zapomnieć.

Oceny okresowe, o czym była już mowa w podpunkcie 1.1.2.2, są najczęściej przeprowadzane raz do roku, dotyczy to szczególnie oceny 360 stopni. W sporej części firm oceny okresowe są przeprowadzane co pół roku, a poza tym istnieją takie firmy, w których obowiązują krótsze (kwartał) lub dłuższe (2 – 3 lata) okresy oceny. Czasami jest to podyktowane odgórnie przyjętą polityką, np. kalką obcych rozwiązań, ale zawsze powinno się wiązać z charakterem firmy, z tempem jej rozwoju, cyklami produkcji, czasem realizacji celów itp.

4.2. Błędy w ocenach pracowniczych i radzenie sobie z nimi

„Niepewność, oto, co zmusza do myślenia” — Camus

4.2.1. Błędy psychologiczne procesu oceniania

Błędy w ocenach pracowniczych w dużej mierze biorą się z błędów psychologicznego procesu oceniania, który został przedstawiony w podrozdziale 2.1. Są to błędy niejako przynależne naturze ludzkiej, które dotyczą wszelkich procesów oceniania. Błędy te zostaną opisane w niniejszym punkcie. Ponadto w związku z oceną pracowniczą mamy do czynienia z błędami w planowaniu, organizacji, przeprowadzaniu i wykorzystaniu ocen, a także z błędami dotyczącymi rozmów oceniających. Te ostatnie zostały opisane w podpunkcie 4.4.7.4. Wykorzystanie wyników ocen pracowniczych natomiast jest kwestią szeroko pojętego zarządzania ludźmi i zależy od polityki firmy przyjętej w tym zakresie (zobacz punkt 4.5). Błędy w planowaniu, organizacji i przeprowadzaniu ocen bywają nazywane błędami „technicznymi”, zostały one wymienione w punkcie 4.2.2.

Przed przystąpieniem do oceniania funkcjonowania pracowników warto wcześniej zapoznać się z błędami dotyczącymi ocen pracowniczych, aby uwrażliwić się na nie i unikać ich popełniania. Warto również zapoznać się z elementami psychologii oceniania i bycia ocenianym (rozdział 2.)

Podstawowym obowiązkiem pracodawcy jest „stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy” (Kodeks pracy, art. 94, punkt 9). Wynika stąd wniosek, że powinny zostać zapewnione takie warunki oceniania, aby możliwe było uniknięcie błędów i manipulacji w ocenach pracowniczych.

Błędy psychologiczne w ocenie są to nieświadome i nieumyślne zniekształcenia procesu oceniania, które powodują, że ocena jest mniej trafna lub całkiem nietrafna. Błędy należy odróżniać od manipulacji oraz od naśladownictwa i zmyślania, które są czynnościami planowymi, zamierzonymi. Celem manipulacji w ocenianiu jest najczęściej chęć dostarczenia korzyści „swoim”, a pośrednio także sobie. W manipulacjach dochodzi czasem do podszywania się pod błędy, czyli do symulacji błędów psychologicznych. Celem naśladownictwa i zmyślania jest uniknięcie wysiłku dokonania oceny, osoba oceniająca wzoruje się więc na ocenach dokonanych przez inne osoby lub na wcześniejszych ocenach danego pracownika, ewentualnie bierze swoje oceny „z sufitu”.

4.2.1.1. Podstawowe zniekształcenia w ocenianiu

Wyróżnia się następujące podstawowe zniekształcenia w ocenianiu (Tyszka, 1999):

tendencja centralna — trzymanie się środka skali, skłonność do zbyt częstego przyznawania ocen średnich, podobnych do większości innych, co najczęściej wynika prawdopodobnie z ostrożności osób oceniających oraz z ich bezwiednego założenia, że każda cecha ma rozkład normalny w populacji i że akurat w ocenianym wypadku mają do czynienia z przypadkiem przeciętnym; rozkład normalny ma kształt dzwonu (odwróconej litery U) — najliczniejsze są średnie wartości cechy, wartości skrajne (niskie i wysokie) są tym mniej liczne, im bardziej są skrajne; błąd ten bywa nazywany konformizmem oceniającego [Sidor-Rządkowska, 2003, str. 151], co podkreśla asekuracyjne zachowania menedżerów, którzy chcą poprzez średnie oceny ukryć fakt niedostatecznej znajomości pracy swoich podwładnych, nie wykazują autentycznego zainteresowania oceną („oceniają, bo muszą”), unikają konieczności uzasadniania ocen odbiegających od średniej, nie chcą się narazić osobie ocenianej lub nie chcą wydawać się zbyt dobrze oceniającymi, niewymagającymi kierownikami — w każdej z tych sytuacji ocena średnia jest „bezpieczna”;

efekt kontrastu — gołąb wśród wróbli będzie wydawał się potężny, ale wśród jastrzębi będzie postrzegany jako mały i słaby; jest to bardzo znane zjawisko, które polega na tym, że aktualne „otoczenie” jakiegoś obiektu lub kolejność występowania (pojawiania się) obiektów powoduje, że obiekty z natury przeciętne wydadzą się czymś innym, jeśli zostaną pokazane na odpowiednim tle lub w odpowiedniej kolejności; na przykład przeciętni mówcy występujący po kilku bardzo nudnych przemówieniach wydadzą się uosobieniem polotu i elokwencji; tym określeniem bywa nazywany inny błąd, oparty na mechanizmie projekcji — zobacz kolejny podpunkt (4.2.1.2);

efekt pierwszeństwa, efekt pierwszego wrażenia — pierwsze informacje są przeceniane; pierwszy mówca jest bardziej przekonujący dla słuchaczy (pod względem siły argumentów) niż następni, błędy zrobione (dostrzeżone) na początku wywierają większy wpływ na ocenę ogólną niż błędy późniejsze, początkowe elementy ciągów (list) są łatwiej zapamiętywane niż następne (środkowe); na ocenę ogólną konstruowaną z ocen cząstkowych największy wpływ mają informacje uzyskane jako pierwsze (zobacz punkt 2.1.3); podobnie działa efekt wcześniejszej opinii — na oceny pracowników o ukształtowanej opinii u osób oceniających wpływ będzie miała ta opinia; efekty te mogą wiązać się z tendencyjnym sprawdzaniem hipotez (zobacz punkt 2.1.3);

efekt świeżości, efekt ostatniego wrażenia — przeciwieństwo efektu pierwszeństwa — przecenianie informacji końcowych, odebranych jako ostatnie (najświeższe); efekt ten występuje rzadziej niż efekt pierwszeństwa, dotyczy głównie zapamiętywania (i w tym wypadku jest równie silny jak efekt pierwszeństwa) — dane końcowe są lepiej zapamiętywane niż umieszczone w środku ciągu (przekazu); w sytuacji pracy błąd ten przejawia się w skłonności osób oceniających do brania pod uwagę w ocenie tylko ostatnich wyników pracy, szczególnie jeśli wyniki te sprawiają duże wrażenie;

efekt „aureoli” (efekt halo, błąd oślepienia) — przenoszenie oceny z jednej cechy czy zachowania osoby na inne; jeśli jedna, rzucająca się w oczy cecha osoby zostanie oceniona pozytywnie, to pojawia się skłonność przypisywania jej innych cech pozytywnych, niekoniecznie rzeczywiście przez nią posiadanych, na przykład: osoby o atrakcyjnym wyglądzie bywają oceniane jako bardziej inteligentne lub bardziej uczciwe; podobny efekt, polegający na przenoszeniu ocen negatywnych bywa nazywany efektem diabelskim lub efektem Horna.

Efekty pierwszeństwa, świeżości i „aureoli” pojawiają się nawet bez bezpośredniego kontaktu z osobami, których dotyczą — wystarczą inne, lecz w miarę wiarygodne informacje o tych osobach (np. rekomendacje), aby wspomniane efekty pojawiły się, wpływając na ocenę tych osób.

Z w/w zniekształceń bardzo często mamy do czynienia z tendencją centralną, która niejako ze swej natury godzi w samą istotę ocen — uśrednianie powoduje, że nie widzimy „orłów”, wybitnych talentów, a także umykają nam „maruderzy”, osoby nienadające się do pracy na danym stanowisku. Dążenie do „uśredniania” wydaje się szczególnie niepokojące, ponieważ łatwo może schować się za naturę, która pokazuje, że wiele cech ma rozkład normalny w populacji ludzi (więcej — zobacz w opisie tendencji centralnej powyżej), na przykład: wzrost, inteligencja — zdecydowanie przeważają liczebnie osoby o średnich wartościach tych cech. Jednak w warunkach pracy, na konkretnych stanowiskach, nie zawsze mamy do czynienia ze średnimi wartościami w populacji — musimy brać to pod uwagę i oceniać zgodnie z wymaganiami profilu danego stanowiska i danej grupy zawodowej. Oceny pracownicze powinny służyć wyodrębnianiu różnic, a nie ich zacieraniu czy uśrednianiu, chodzi zarówno o różnice ilościowe, jak i jakościowe. Z drugiej strony nie zapominajmy, że średnie wartości cech i średnie wyniki dla danej, konkretnej grupy (a nie dla populacji ogólnej) mogą się także pojawić w ocenach, nie oczekujmy, że będziemy mieć do czynienia tylko z „orłami” i „maruderami”. Takie oczekiwania byłyby tak samo błędne jak błąd tendencji centralnej.

4.2.1.2. Pozostałe, ale nie mniej istotne, błędy poznawcze w ocenianiu

Poza omawianymi do tej pory można wymienić szereg innych zniekształceń, wynikających z uproszczonego przetwarzania informacji, braku wiedzy lub ocen automatycznych, zastępujących ocenę poznawczą. Są to:

błąd atrybucji przyczynowych (podstawowy błąd atrybucji — zobacz punkt 2.1.3) — generalna skłonność do przypisywania przyczyn zachowania czynnikom wewnętrznym, intencjom lub cechom osoby, a nie czynnikom sytuacyjnym; obserwując kogoś pobieżnie, najczęściej sądzimy, że zachowuje się tak, a nie inaczej, ponieważ wypływa to z niego („tak chce”, „taki jest”); błąd ten nasila się, gdy ktoś wykonuje ważne dla nas zadanie lub gdy jesteśmy z kimś w złej relacji, natomiast błąd ten maleje, gdy osoba oceniająca ma świadomość, że będzie musiała uzasadnić i wyjaśnić swoją ocenę, oraz maleje tym bardziej, im lepiej kogoś znamy;

błąd etykietowania — pochopne, na podstawie pojedynczych zachowań, przypisywanie ludziom stałych cech, których to zachowanie ma być wskaźnikiem; przykładowo: jeśli ktoś raz pokłóci się z kolegą, to nie musi oznaczać, że jest osobą agresywną, a jeśli ktoś raz się uśmiechnie, to nie musi oznaczać, że jest on sympatyczny; to zjawisko bywa nazywane „szufladkowaniem”;

atrybucje na podstawie związków — wnioskowanie o czyichś cechach na podstawie cech osób, z którymi osoba oceniana się przyjaźni lub z którymi jest w innych dosyć bliskich relacjach;

atrybucje na podstawie podobieństwa — wnioskowanie o czyichś cechach na podstawie cech osób, do których osoba oceniana jest pod jakimś względem podobna; jeśli osobie oceniającej osoba oceniana wyraźnie przypomina kogoś mu znanego, to oceniający może wyciągnąć bezpodstawny wniosek, że podobieństwo dotyczy większej liczby cech;

błąd nieprofesjonalizmu — ocenianie osoby pracownika zamiast jego zachowań, kompetencji i wyników jego pracy; wydawanie sądów moralnych o pracowniku; branie pod uwagę w ocenie pracowniczej sfery prywatnej pracownika; błąd ten wynika z braku wiedzy i/lub braku umiejętności rozróżniania, dostrzegania granic różnych sfer funkcjonowania człowieka;

efekt faworyzowania — bardziej lubimy osoby, które wydają się nam sympatyczne, przyjemne w kontakcie, miłe itp., co skłania nas do lepszego oceniania takich osób;

efekt podobieństwa — bardziej lubimy osoby, które wydają się do nas podobne, a w związku z tym mamy skłonność oceniać je lepiej niż pozostałe osoby (dotyczy to przede wszystkim podobieństwa cech lubianych przez nas, a w przypadku cech nielubianych raczej będzie zachodzić zjawisko projekcji);

używanie stereotypów (zobacz punkt 2.1.2) — zaklasyfikowanie danej osoby do jakiejś kategorii ludzi na podstawie bardzo małej ilości informacji o niej i przypisywanie jej różnych cech tej kategorii, na przykład: „klienci noszący krawaty są mniej awanturujący się”, „inżynierowie lubią ścisłe rozumowanie i chodzą wcześnie spać”, „osoby młodsze pracują ciężej”; stereotyp jest uproszczeniem istniejącym w sieci pojęciowej, schematem poznawczym, który zawiera uogólnione sądy, zestaw przekonań, z których wszystkie najczęściej nie mogą być prawdziwe w konkretnych przypadkach, ale stanowią rodzaj „gotowca”, używanego przy podejmowaniu decyzji; „myślenie stereotypami” nabiera szczególnego wyrazu w środowisku międzykulturowym i międzynarodowym — stereotypy mogą być wówczas włączane w działanie uprzedzeń, czyli utrwalonych negatywnych postaw wobec innych kultur i narodów, takich jak: ksenofobia, rasizm, nacjonalizm itp.;

używanie ukrytych teorii osobowości (zobacz punkt 2.1.3) — na podstawie jednej cechy przypisywanie danej osobie innych cech osobowości, na przykład: w przypadku osoby punktualnej można wyciągać (bezpodstawnie) wnioski, że jest dokładna, rzetelna, uczciwa lub sztywna (w zależności od „wyznawanej” ukrytej teorii osobowości);

efekt negatywności (zobacz punkt 2.1.3) — na ocenę całościową zazwyczaj większy wpływ mają składające się na nią elementy negatywne niż elementy pozytywne;

efekt czynników ekstremalnych (podobny do efektu halo) — skłonność do opierania oceny ogólnej na spektakularnych zdarzeniach, wybitnych osiągnięciach, dramatycznych „wpadkach” itp.; występuje w sytuacji, gdy oceniający bardzo słabo zna ocenianego;

efekt konfabulacji — w przypadku bardzo słabej znajomości pracownika menedżer może mieć skłonność do „uzupełniania luk pamięciowych” danymi pochodzącymi z obserwacji pracy osób podobnych do ocenianego pracownika lub informacjami stereotypowymi (zobacz punkt 3.2.1);

konformizm — uleganie w ocenie wpływowi innych osób, szczególnie grup (efekt publiczności), ale także osób ważnych z jakichkolwiek przyczyn dla osoby oceniającej;

efekt promieniowania — rozciąganie wrażenia ogólnego na oceny cząstkowe; oceniający, który ma wyraźne ogólne wrażenie o ocenianym, może nie przywiązywać należytej wagi do analizy poszczególnych kryteriów oceny i wszystkie ocenić tak samo lub bardzo podobnie, zgodnie z jego ogólnym wrażeniem; efekt ten opiera się na tendencyjnym sprawdzaniu hipotez (zobacz punkt 2.1.3);

błąd Pigmaliona — samospełniająca się przepowiednia — jest to najbardziej jaskrawy przykład tendencyjnego sprawdzania hipotez (zobacz punkt 2.1.3); jeśli posiadamy fałszywe założenie (hipotezę) o jakiejś osobie, to możemy spowodować swoim zachowaniem, że osoba ta zareaguje tak, aby potwierdzić nasze założenie — zjawisko to występuje częściej w sytuacji większych możliwości narzucania swoich hipotez u jednej ze stron, a więc także w relacji przełożony – podwładny — zobacz punkt 2.1.3;

wpływ hierarchii — osoby stojące wyżej w hierarchii służbowej mogą być oceniane lepiej ze względu na swoją pozycję; jeśli osoba oceniająca jest niżej w hierarchii niż osoba oceniana, mechanizm ten bywa silniejszy, ponieważ opiera się na ocenianiu instynktowo-odruchowym (zobacz punkt 2.1.1), jednak uświadomienie go sobie pozwala łatwo eliminować jego wpływ; oprócz samej hierarchii duży wpływ na ocenę może mieć charakter relacji łączącej oceniającego z ocenianym, co zostało opisane w podpunkcie 4.2.1.3;

projekcja — automatyczne, bezwiedne przypisywanie innym swoich cech, szczególnie tych niezauważanych u siebie; osoba bałaganiarska może łatwo dostrzegać brak porządku u osoby ocenianej, osoba poświęcająca się dla firmy może nieświadomie oczekiwać tego samego od osoby ocenianej; co warte podkreślenia — nie można przypisać innym cech, których się nie posiada, nie jest to możliwe, ponieważ takich cech się po prostu nie zauważa — można natomiast przypisać innym przeciwny biegun własnej cechy, przykładowo: osoba bardzo niedokładna może spostrzegać osobę przeciętnie dokładną jako ogromnie dokładną, niemal jako perfekcjonistę, a z drugiej strony — osoba bardzo tolerancyjna może dostrzec w osobie przeciętnie tolerancyjnej jej rzekomą całkowitą nietolerancję; przypisywanie innym przeciwnego, negatywnego bieguna własnej cechy bywa nazywane błędem kontrastu, jednak określenie to w psychologii zostało zarezerwowane dla innego zjawiska, opisanego powyżej, wśród podstawowych zniekształceń w ocenianiu (podpunkt 4.2.1.1);

konserwatyzm poznawczy — podtrzymywanie swoich przekonań mimo zmieniających się danych, tendencyjne sprawdzanie hipotez (dostrzeganie argumentów tylko na rzecz ich potwierdzenia), interpretacja danych neutralnych na korzyść już sformułowanej oceny;

egocentryzm — zjawisko występujące u każdego — skłonność do „patrzenia” na wszystko przez pryzmat swoich potrzeb, przekonań i oczekiwań, wynikająca z uprzywilejowanej pozycji „ja” w procesach pamięciowych i percepcyjnych; ludzie bardziej interesują się tym, co może im przynieść korzyść, oraz tym, co jest zgodne z ich przekonaniami i wartościami, na to szczególnie zwracają uwagę i to wyżej oceniają; zasadniczy menedżer może wyżej cenić sobie zasadniczych pracowników — niezależnie od ich wyników, kierownik o dużej potrzebie sukcesu społecznego może wyżej oceniać te działania podwładnego, które będąc bardziej widocznymi, mogą mu przynieść więcej uznania;

dogmatyzm — niezdolność i/lub niechęć do podważania własnych sądów, całkowity brak wątpliwości, bezwzględne uznawanie tylko swojego zdania za prawdziwe, wiara w jedyną słuszność własnych poglądów — najpoważniejszy błąd poznawczy, który wiąże się z wieloma innymi, opisanymi powyżej; charakteryzuje osoby o dogmatycznej osobowości, ale zdarza się każdemu, choć w różnym zakresie i wobec różnych spraw.

Używanie stereotypów może prowadzić do dyskryminacji pracowników, szczególnie jeśli stereotypy te dotyczą płci, wieku, narodowości, wyznania i innych cech określonych w ustawie (zobacz podpunkt 1.1.4.3), ale warto pamiętać, że ustawa pozostawia tę listę niezamkniętą, tak więc dowolna cecha pozamerytoryczna, pozazawodowa, odróżniająca pracownika od innych może stać się przyczyną jego dyskryminacji.

Liczba wszystkich możliwych błędów poznawczych jest bardzo duża, można również spotkać inne nazwy i określenia dla błędów opisanych powyżej. W zasadzie można ciągle tworzyć nowe kategorie i nazwy dla różnych odchyleń od prawidłowego procesu poznawczego, jednak większość wszystkich możliwych błędów można zmieścić w kategoriach wyżej wymienionych. Niektórzy autorzy mówią o błędzie braku obiektywizmu, ale w rzeczywistości wszystkie błędy poznawcze, w tym także błędy w ocenianiu, są przejawem braku obiektywizmu, który cechuje jednostkę ludzką jako taką. Człowiek z natury jest istotą subiektywną, w tym znaczeniu, że wszystko, co spostrzega, odnosi do swojej sieci pojęciowej, wszystko „swoim łokciem mierzy”. Dlatego według mnie nie ma sensu mówić o ocenie obiektywnej, ale co najwyżej o ocenie zobiektywizowanej i o dążeniu do obiektywizmu w ocenie. Obiektywne mogą być wskaźniki wykonania, na przykład ilość przejechanych kilometrów. Ale już sam wybór wskaźników może być subiektywny, bo zamiast ilości przejechanych kilometrów dobrym wskaźnikiem efektywności pracy kierowcy może być na przykład liczba wykonanych dostaw. Jak pokazują badania psychologiczne [Tyszka, 1999], oceny dokonywane przez sędziów, nauczycieli, lekarzy, sędziów sportowych są pełne subiektywizmu i wynikających z niego błędów, zniekształceń i rozbieżności. To samo dotyczy ocen pracowniczych, ale nie należy z tego powodu wpadać w panikę. Więcej o zagadnieniu obiektywizmu ocen napisano w punkcie 2.1.4. Mimo niedoskonałości ocen ludzkich możliwe jest ich obiektywizowanie. Jak pokazuje Tyszka [1999], ocenianie oparte na procedurach zewnętrznych jest bardziej trafne niż ocenianie na podstawie własnego ogólnego wrażenia (tzw. oceny klinicznej) — zobacz podpunkt 4.2.3.1).

4.2.1.3. Wpływ osobowości, emocji i nastroju oraz relacji między oceniającym a ocenianym

Oprócz wymienionych wyżej zniekształceń poznawczych duży wpływ na ocenę ma charakter, osobowość osoby oceniającej (zobacz punkt 3.2.4 oraz podrozdział 5.3). Menedżer, który jest bardzo sumienny i nieustępliwy (zobacz tabela 3.4), będzie bardziej surowo oceniał pracowników niż menedżer ugodowy i mniej sumienny. Tzw. błąd nadmiernej surowości (twardej ręki) oraz przeciwstawny mu błąd nadmiernego liberalizmu występują dosyć często i są trudne do wyeliminowania, ponieważ są mocno związane z osobowością osób oceniających. Ten sam pracownik może uzyskiwać różne oceny w zależności od tego, czy trafi do surowego czy łagodnego szefa. Z kolei ta sama ocena, wyrażona na tej samej skali punktowej, może mieć inną wartość u szefa surowego, a inną wartość u szefa łagodnego.

Dla ścisłości trzeba dodać, że wpływ osobowości na ocenianie przejawia się także w większości opisanych w podpunkcie 4.2.1.2 zniekształceń poznawczych. Dla przykładu: dogmatyzm, używanie stereotypów, egocentryzm, konserwatyzm poznawczy są bezpośrednio zależne od osobowości.

Do zniekształceń oceniania należy również dodać wpływ emocji i nastroju na ocenianie. Ponieważ ocena pracownicza jest formułowana dzięki procesom przetwarzania informacji (zobacz rysunek 2.2), wpływ procesów emocjonalnych na procesy przetwarzania informacji będzie przekładał się na oceny. Wpływ ten został opisany w punkcie 2.1.2, w akapicie pod rysunkiem 2.2.

Duży wpływ na ocenę pracowniczą ma charakter relacji między osobą oceniającą a ocenianą. Niektórzy autorzy wyróżniają efekt kontaktu (efekt uczuć ojcowskich), który polega na tym, że stopień znajomości osoby ocenianej wpływa na jej ocenę — najczęściej im bliższa znajomość, tym lepsza ocena. Jest to zjawisko bardzo niebezpieczne dla wiarygodności ocen pracowniczych, ale efekt ten jest łatwy do zauważenia przez oceniającego i stosunkowo łatwy do przezwyciężenia. Jeśli inni pracownicy przekonają się, że dany pracownik jest oceniany z taką samą starannością jak oni i że jego oceny zależą od jego wyników (oceniający eliminuje efekt kontaktu), to nie pojawią się negatywne skutki dla atmosfery pracy i — szerzej — dla klimatu organizacyjnego. Jednak w przypadku bardzo bliskich kontaktów, bliskich przyjaźni oraz związków rodzinnych lepiej byłoby, aby osoby połączone takimi więziami nie oceniały się nawzajem. Podobny do efektu kontaktu jest efekt przypodobania się, który polega na lepszym ocenianiu osób, na których ocenianemu szczególnie zależy, z którymi łączą go zależności i więzi. Ten rodzaj błędu jest równie niebezpieczny jak silny efekt kontaktu. Problematyce wpływu relacji łączących oceniającego i ocenianego na oceny pracownicze poświęcony jest podrozdział 4.4. Podano tam również przykładowe sposoby radzenia sobie z tym zjawiskiem.

4.2.1.4. Specyficzne zniekształcenia samooceny własnej pracy

Szczególnym rodzajem oceny pracowniczej jest samoocena własnej pracy (zobacz punkt 1.1.3). W samoocenie, oprócz niektórych z w/w błędów poznawczych, szczególne znaczenie mają zniekształcenia dla niej charakterystyczne (opisane dokładniej w punkcie 2.1.3), takie jak:

egotyzm atrybucyjny — najkrócej rzecz ujmując — to skłonność do upatrywania źródeł swoich sukcesów w sobie, a źródeł porażek na zewnątrz;

egocentryzm atrybucyjny — przecenianie własnego wkładu we wspólne wyniki, widoczne szczególnie w przypadku wspólnych sukcesów, ale obecne także przy wspólnych porażkach, choć raczej nieujawniane;

efekt fałszywej powszechności — przekonanie, że inni ludzie — częściej niż w rzeczywistości — zachowują się podobnie jak my, mają podobne do naszych poglądy i lubią podobne rzeczy; takie przekonania mogą wpływać na łagodniejsze ocenianie niektórych, niekoniecznie aprobowanych przez kierownictwo, zachowań własnych.

Opisane wyżej zniekształcenia warto brać pod uwagę, jeśli dokonujemy samooceny własnej pracy, a także wtedy, gdy mamy do czynienia z samooceną przedstawioną przez osobę ocenianą. Jednak warto przy tym uwzględnić poniższą wskazówkę.

Nie należy ludzi winić za popełniane przez nich błędy w ocenie i w samoocenie, ponieważ większość tych błędów wynika wprost z ludzkiej natury i popełniane są zazwyczaj bezwiednie i nieumyślnie. Pracowników i menedżerów warto uczyć oceniania pracy innych oraz swojej i dopiero wówczas można mieć do nich pretensje, gdy nie stosują w praktyce tego, czego się nauczą. Dotyczy to zarówno ocen bieżących, jak i okresowych.

4.2.2. Błędy „techniczne” w ocenach pracowniczych

4.2.2.1. Błędy „techniczne” w ocenach bieżących

Pod nazwą błędy „techniczne” kryją się wszystkie błędy w planowaniu i przeprowadzaniu ocen, które nie są błędami psychologicznymi w ocenianiu.

W przypadku ocen bieżących błędami „technicznymi” będą:

brak ustalenia kryteriów oceny i uprzedzenia pracownika, co może być oceniane;

stosowanie nieadekwatnych metod oceny i/lub nadmiar kryteriów oceny;

zbyt duży pośpiech w ocenie (w formułowaniu i przekazywaniu jej);

zabranie osobie ocenianej możliwości samooceny i wymiany poglądów.

4.2.2.2. Błędy „techniczne” w ocenach okresowych

Do błędów w planowaniu (projektowaniu) okresowych ocen pracowniczych zalicza się:

nieadekwatne, niewłaściwe lub niepełne opracowanie celów i ogólnych zasad oceniania;

błędne ustalenie kryteriów oceny i/lub ich optymalnej ilości; kryteriów nie może być zbyt wiele, żeby nie obciążać i nie komplikować niepotrzebnie procesu oceny, ale powinny być oceniane wszystkie naprawdę istotne kryteria — zobacz punkt 4.1.3;

wybór niewłaściwych metod oceniania;

błędy w tworzeniu procedur oraz technik i narzędzi oceny — skal, testów, kwestionariuszy, formularzy, arkuszy oraz szczegółowych procedur oceniania i procedury odwoławczej; formularze powinny być możliwie proste i przejrzyste, kryteria oceny (kompetencje) powinny być rozpisane na zachowania (wskaźniki behawioralne), arkusze ocen powinny być tworzone zgodnie z podstawowymi zasadami metodologii badań (zobacz podrozdział 4.1), aby ocena była jak najbardziej rzetelna.

Do błędów w przeprowadzaniu (realizacji) ocen okresowych można zaliczyć:

nieprzygotowanie uczestników oceny do wzięcia w niej udziału; głównie: brak lub niepełne przeszkolenie osób oceniających w umiejętności oceniania, w tym także posługiwania się narzędziami oceny i stosowania procedur; niewłaściwe oddziaływania psychospołeczne poprzedzające ocenianie, brak informacji dla osób ocenianych o przedmiocie i celu oceny, a w efekcie — brak akceptacji i zrozumienia dla procesu oceniania wśród pracowników i menedżerów;

zbyt duża sztywność osób kontrolujących przebieg procesu oceniania, która uniemożliwia jego modyfikację na bieżąco, gdy to jeszcze jest możliwe i wskazane ze względu na rzetelność i trafność całego procesu;

nieprzestrzeganie zasad i procedur oceny przez jej uczestników (w tym brak lub niewłaściwe poinformowanie osób ocenianych o wynikach oceny);

niewłaściwe osoby oceniające; nie powinna oceniać osoba, która nie ma systematycznego bezpośredniego kontaktu z osobą ocenianą; nowi kierownicy powinni oceniać tylko okres pracy swoich podwładnych pod ich zwierzchnictwem, poprzedni okres pracy powinien zostać oceniony przez poprzedniego szefa, najlepiej w momencie jego odejścia (gdy najwięcej pamiętał);

zbyt duża liczba osób do oceny; nie jest możliwe dokładne poznanie i rzetelna ocena pracy dużej liczby pracowników — w zależności od kierownika maksymalna „pojemność poznawcza” może się wahać w granicach 15 – 30 osób;

zbyt mało czasu na ocenę; nierealistyczne terminy dokonania oceny, atmosfera pośpiechu;

zaniechanie lub niewłaściwe działanie procedury odwoławczej — w przypadku gdy pracownik nie zgadza się z oceną.

Wymienione wyżej błędy są przedstawione bardzo ogólnie, ponieważ niemożliwe byłoby wyliczenie ani sklasyfikowanie wszystkich możliwych nieprawidłowości „technicznych” w ocenianiu. Dużo łatwiej jest sformułować zasady, które powinny bezwzględnie obowiązywać w planowaniu i przeprowadzaniu ocen pracowniczych, a wszystkie odstępstwa od tych zasad mogą być uważane za błędy. Zasady te przedstawione są w punkcie 4.4.4.

Trafność ocen zmniejsza się, a ilość błędów psychologicznych i „technicznych” rośnie, gdy oceniający nie wierzą w sensowność i celowość oceniania. Dlatego za najpoważniejszy błąd w systemie ocen trzeba uznać brak ścisłego związku systemu ocen z potrzebami organizacji — z rzeczywistymi potrzebami zarządzania ludźmi.

4.2.3. Jak unikać błędów w ocenach pracowniczych

4.2.3.1. Ocena oparta na procedurze zewnętrznej

W celu zwiększenia obiektywności ocen oraz uniknięcia wielu psychologicznych błędów oceniania „zwyczajową” ocenę kliniczną można zastąpić zewnętrzną procedurą oceniania. Ocena kliniczna [Tyszka, 1999] polega na tym, że osoba oceniająca przygląda się po kolei różnym aspektom ocenianej osoby, budując sobie jej ogólny obraz, ogólną ocenę, ale nie zdając sobie sprawy z tego, w jaki sposób ta ocena powstaje. Procedura oceny klinicznej jest ukryta w głowie osoby oceniającej, w znacznej mierze opiera się na jej zautomatyzowanych procesach przetwarzania informacji (zobacz punkt 2.1.3).

Procedury zewnętrzne opierają się na powtarzalnym algorytmie postępowania przy formułowaniu oceny, czyli na standaryzacji oceny, tak aby każda osoba przeszkolona w niej za każdym razem oceniała według tych samych reguł, omijając pułapki subiektywności. Ocena końcowa jest uzyskiwana w takim wypadku dzięki połączeniu ocen cząstkowych, można tego dokonać na kilka sposobów, a najbardziej naturalna jest formuła addytywna [Tyszka, 1999, str. 115], która polega na zsumowaniu ocen cząstkowych. Aby stworzyć algorytm formułowania oceny, należy najpierw poddać analizie to, co chcemy ocenić, i wyodrębnić kryteria oceny. Posłużę się przykładem oceny wykonania fryzury przez fryzjera męskiego i przedstawię kolejne kroki analizy i budowy algorytmu oceny:

1. Zidentyfikowanie istotnych cech, które będą poddawane ocenom cząstkowym, na przykład: szybkość pracy, bezpieczeństwo pracy (brak „uszkodzeń klienta”), dokładność wykonania, wygoda klienta, zgodność efektu końcowego z oczekiwaniem klienta, zadowolenie klienta. Ważne jest, aby uświadomić sobie, co będziemy oceniać, jakie będą kryteria oceny i wybrać te najważniejsze. Przy tym warto być elastycznym, ponieważ nie wszystkie ważne kryteria oceny mogą być łatwe do identyfikacji na początku, więc będzie je można włączyć do algorytmu oceny później.

2. Określenie wag wyodrębnionych kryteriów — czy ważniejsza jest szybkość pracy, czy wygoda klienta? Ile razy ważniejsza? I tak samo dla wszystkich kryteriów. Każdemu należy przyznać wartość liczbową, która będzie określała jego wagę, a stosunki wag (liczb) będą odzwierciedlać relacje ważności między kryteriami.

3. Dokonanie ocen cząstkowych, wyrażonych liczbowo, na przykład na skali od 1 do 5, dla każdego kryterium niezależnie. W podawanym przykładzie dwa pierwsze kryteria mogą być ocenione obiektywnie (czas wykonania, liczba „uszkodzeń”), dokładność wykonania może być porównana z jakimś wzorcem, a wtedy będzie oceniona obiektywnie lub może być oszacowana przez szefa i ewentualnie klienta, natomiast ostatnie trzy kryteria (wygoda, zgodność z oczekiwaniem i zadowolenie) są subiektywnymi odczuciami klienta, które można zmierzyć, na przykład prosząc go o ocenę punktową na skali.

4. Uzyskane oceny cząstkowe mnoży się przez odpowiadające im ustalone wcześniej wagi i dodaje się wyniki dla wszystkich ocen cząstkowych, uzyskując końcową ocenę ogólną (globalną, całościową).

Jak widać, ten sposób oceniania znacznie obiektywizuje ocenę. Co prawda niektóre oceny cząstkowe nadal pozostają subiektywne, ale sama formuła obliczania oceny ogólnej sprawia, że jest ona mniej podatna na zniekształcenia. Mimo że wybór kryteriów i przyznanie im wag były też w znacznej mierze subiektywne, to jednak stosowanie tych samych kryteriów, tych samych wag i tego samego algorytmu wobec każdej osoby ocenianej powoduje, że oceny tych osób stają się porównywalne ze sobą, bardziej obiektywne.

Ocenianie oparte na procedurze zewnętrznej często stosowane jest w systemach ocen okresowych, używa się przy tym metod opartych na skalach punktowych lub metod testowych (zobacz punkt 4.1.6), a najlepszym jej wyrazem jest skala ważona. W ocenach bieżących stosuje się głównie oceny kliniczne, zazwyczaj menedżer nie ma wystarczającej ilości czasu, aby stosować bardziej skomplikowane procedury. Poza tym ten rodzaj oceny dotyczy niewielu aspektów funkcjonowania pracownika, głównie tych, które są istotne ze względu na wykonywanie bieżących zadań. Dzięki temu ocena kliniczna może być wystarczająco trafna w ocenach bieżących.

4.2.3.2. Samoświadomość jako narzędzie korekty

Samoświadomość jest bardzo potężnym „narzędziem” poznawczym człowieka, m.in. z tego względu, że pozwala korygować własne błędy. Brzmi to być może jak oczywistość, ale jest dosyć trudne w praktycznym stosowaniu, o czym świadczą bardzo powszechne u ludzi niekorzystne wybory, błędne decyzje i fałszywe sądy. Żeby móc zająć się samoświadomością, trzeba najpierw rozpatrzyć, czym jest świadomość.

Pojęcie świadomości (a co za tym idzie, także samoświadomości) jest bardzo niejednoznaczne, nie ma powszechnej zgody wśród naukowców i specjalistów, co ono oznacza. Może ono przyjmować co najmniej trzy znaczenia, najczęściej spotykane i najważniejsze:

1. Świadomość jako „narzędzie” poznawcze lub proces poznawczy („strumień świadomości”).

2. Świadomość jako wiedza i rozumienie.

3. Świadomość jako część umysłu (psychiki) lub podmiot doznań.

Świadomość — w pierwszym znaczeniu tego słowa i najprościej rzecz ujmując — jest to jakby „ekran umysłu”, na którym możemy „oglądać” docierające do nas informacje. Docierają one do świadomości dzięki uwadze, a uwaga może być kierowana na zewnątrz umysłu lub do jego wnętrza. Informacje pochodzące z zewnątrz trafiają do świadomości dzięki uwadze skierowanej do świata zewnętrznego poprzez zmysły. Natomiast informacje pochodzące z wnętrza umysłu trafiają do świadomości dzięki uwadze skierowanej na własne procesy umysłowe (zobacz rysunek 4.3). Z tego wynika, że można wyróżnić świadomość zewnętrzną (percepcyjną) i świadomość wewnętrzną (introspekcyjną), jednak nie zostało to zaznaczone na rysunku 4.3, ponieważ świadomość w rzeczywistości jest jedna, choć może być bardziej bogata w dane percepcyjne (postawa ekstrawertywna) lub w dane introspekcyjne (postawa introwertywna). Na temat ekstra- i introwersji więcej napisałem przy okazji omawiania typów osobowości (zobacz punkt 3.2.4). Uwagę, podobnie jak świadomość, mamy tylko jedną, ale możliwe jest dzielenie uwagi. Podzielność uwagi, zdolność koncentracji uwagi, ekstensywność uwagi (rozciągłość pola uwagi) są to właściwości, które decydują o tym, co „postrzeżemy” w swojej świadomości, a co będzie dla nas niedostępne. Cechami świadomości są m.in. jej pojemność (zakres „pola świadomości”) i natężenie („jasność”, „głębokość”) — od całkowitego braku przytomności (głębokiego snu) do pełnej przytomności. Według Armstronga [1982] świadomość percepcyjna i świadomość introspekcyjna są różnymi poziomami świadomości. Oprócz w/w autor ten wyróżnia jeszcze najbardziej podstawowy poziom świadomości — świadomość minimalną, która zawiera się w świadomości percepcyjnej i dotyczy elementarnej wrażliwości na bodźce oraz elementarnej zdolności motorycznej. Zdaniem Armstronga świadomość introspekcyjna jest najwyższą formą świadomości, inaczej — samoświadomością. Według mnie świadomość introspekcyjna jest podstawową formą samoświadomości — myśl ta jest rozwinięta kilka akapitów dalej.

Rysunek 4.3. Ogólny schemat funkcjonowania świadomości i uwagi człowieka. Źródło: opracowanie własne

Rysunek 4.3 przedstawia bardzo ogólną ideę działania uwagi i świadomości, a w związku z tym pomija wiele istotnych kwestii. Najpierw trzeba zauważyć, że w polu uwagi nie pojawiają się „czyste” bodźce, lecz są to wrażenia zmysłowe. „Czyste” bodźce pojawiają się w zmysłach w postaci fal świetlnych, dźwiękowych, nacisku fizycznego itd. Zmysły, a następnie mózgowe mechanizmy percepcyjne, zamieniają bodźce we wrażenia (dane sensoryczne), czyli w to, co postrzegamy w świadomości (obrazy, dźwięki, dotyk itd.). Wrażenia mogą być bardzo skomplikowane, połączone z różnych danych sensorycznych (wzrokowych, słuchowych, czuciowych itd.). Druga istotna uwaga — wrażenia zmysłowe z wnętrza ciała są odbierane tak samo jak wrażenia zmysłów zewnętrznych, czyli dzięki uwadze zewnętrznej, świadomości percepcyjnej. Świadczy to o tym, że umysł człowieka, mimo że stanowi jedność z jego ciałem, to jednak sam siebie odróżnia od ciała, co prawdopodobnie jest jedną z najważniejszych właściwości, które odróżniają ludzi od zwierząt. I trzecia uwaga: umysł posiada „zapisy” danych zmysłowych (sensorycznych), dzięki czemu może tworzyć sny (marzenia senne) lub używać wyobraźni na jawie.

Dla ścisłości trzeba dodać, że możliwe jest funkcjonowanie człowieka bez używania uwagi i świadomości, ewentualnie przy użyciu świadomości elementarnej, jak uważa Armstrong [1982]. Dane z pamięci, potrzebne do interpretacji bodźców z otoczenia i do reagowania na nie, nie potrzebują ani uwagi, ani świadomości, aby działać (funkcja instynktowo-odruchowa i emocjonalna, zobacz punkt 2.1.1, a także automatyczne procesy poznawcze, punkt 2.1.2). Bardziej skomplikowane całości (obrazy, słowa) są tworzone z danych zmysłowych również bez użycia uwagi i świadomości, wykonuje je „umysł nieświadomy” — zmysłowe i mózgowe mechanizmy percepcji, automatyczne procesy poznawcze. Tzw. procesy automatyczne lub nieświadome stanowią zresztą większość procesów umysłowych — możemy być świadomi tylko stosunkowo niewielkiej części tego, co dzieje się w naszych umysłach (zobacz podrozdział 2.1). Świadome, czyli tzw. kontrolowane procesy poznawcze, opierają się na działaniu procesów automatycznych. Można to porównać do jazdy na rowerze — chociaż jedziemy całkiem świadomie, z wybraną prędkością, dokąd chcemy itd., to jednak sam proces utrzymywania równowagi na rowerze odbywa się automatycznie — nie musimy się zastanawiać, jak balansować ciałem, żeby się nie przewrócić itp. W przebiegu procesów intelektualnych świadome są tylko porównania, analizy, wnioski, ale do ich zaistnienia konieczna jest współpraca automatycznych procesów poznawczych — pamięć musi niejako „sama” podsuwać określone dane do świadomości, aby myślenie mogło się sprawnie odbywać. Wszyscy znamy to doskonale z doświadczenia — często zapominamy słów, nie możemy sobie przypomnieć faktów — sama świadomość jest bezradna. Poza tym przetwarzanie danych przez intelekt w pewnym zakresie może odbywać się całkowicie bez udziału świadomości, we śnie — wiele osób kładzie się spać z określonym pytaniem w głowie, a rano budzi się i zna na nie odpowiedź. Jednak świadome, kontrolowane procesy poznawcze są bardzo istotne, ponieważ umożliwiają samokontrolę, planowanie, porozumiewanie się i wiele innych ludzkich działań. Działanie świadomości jest ważne z tego względu, że umożliwia kontrolowane przetwarzanie informacji, na którym opiera się (lub powinna być oparta) ocena poznawcza, w tym także ocenianie pracowników — zobacz podrozdział 2.1. Działanie świadomości, a szczególnie świadomości introspekcyjnej, umożliwia człowiekowi integrację kontrolowanych procesów poznawczych (m.in. myśli) i procesów automatycznych (nieświadomych), uczuć, instynktów, intuicji. W polu świadomości świadome funkcje umysłowe człowieka mogą wpływać na jego funkcje nieświadome, automatyczne [Kolańczyk, 1999].

Słowo „świadomość” jest używane również jako określenie posiadanych jednocześnie wiedzy („wiem, że wiem”) i rozumienia. Mówimy na przykład: „Mam pełną świadomość, że to działa w ten sposób”. W tym znaczeniu pojęcie świadomości zbliża się do takich pojęć, jak: mądrość, poznanie, rozumna wiedza, rozumienie, pojmowanie. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że wszystkie pojęcia z sieci pojęciowej człowieka mogą być przez niego uświadomione, choć może to wymagać dużo wysiłku i czasu. A to, co zostaje uświadomione, może też być nazwane — to jest kolejna cecha świadomości, możliwość werbalizacji. Świadomość i język są ze sobą bardzo związane, ich geneza jest bardzo podobna. Rozwój świadomości wzbogaca język, a rozwój języka wzbogaca świadomość — doświadczają tego na przykład osoby uczące się języków obcych — zaczynają trochę inaczej pojmować świat, ponieważ każdy język jest innym narzędziem, inaczej organizuje postrzeganie rzeczywistości.

Trzecie znaczenie słowa „świadomość”, oprócz tych, których używamy powyżej, dotyczy tej części umysłu człowieka, do której ma on dostęp. W takim ujęciu mówimy o świadomym umyśle i nieświadomym umyśle lub o świadomości i nieświadomości (nazywanej czasami podświadomością). Świadomość jest tym w nas, co jest nam znane, i tym, co uważamy za własne, co tworzy naszą tożsamość i nasze ego. Wszystkie trzy opisane znaczenia słowa „świadomość” stanowią pojęcia, które się uzupełniają, płynnie przechodząc jedno w drugie. Świadomy umysł jest budowany i kształtowany dzięki świadomości siebie, czyli samowiedzy — poznawaniu siebie, a jakiekolwiek informacje mogą być dla człowieka świadome (znane mu, może o nich wiedzieć) dzięki działaniu procesu świadomości.

Samoświadomość, podobnie jak świadomość, można rozumieć na wiele sposobów. Zacznijmy więc od podziału, który dokonałem przy rozumieniu pojęcia świadomości. Po pierwsze samoświadomość będzie więc procesem poznawania siebie, swojego umysłu, czyli świadomością introspekcyjną. Ale świadomość introspekcyjna sama w sobie jest bardzo ograniczona. Człowiek, który zagłębia się w introspekcji, zajmuje się tylko sobą, nie doświadcza zbyt wiele i łatwo może zagubić się w swojej wyobraźni. Dlatego konieczne jest, aby człowiek jednocześnie miał kontakt ze światem i poznawał siebie, co można nazwać samoobserwacją. Samoobserwacja polega na kierowaniu uwagi na siebie i zauważaniu tego, co się dzieje w umyśle, gdy dzieją się określone zdarzenia w otoczeniu. Na przykład: widzę, że pracownik niezdarnie odłącza drukarkę od komputera, obserwuję, co się dzieje we mnie (irytacja i chęć krzyknięcia na niego), ale dzięki samoobserwacji mam możliwość i czas, aby wybrać swoją reakcję. Mogę krzyknąć, ale mogę też wziąć głębszy oddech i spokojnie zaproponować mu pomoc lub zachować się jeszcze inaczej. Tak więc samoobserwacja zwiększa wolność wyboru, pozwala „zarządzać” swoimi emocjami. Podsumowując: samoobserwacja jest podstawowym narzędziem korygowania własnych błędów poznawczych oraz uczenia się o sobie i zmiany siebie. Samoobserwacja jest możliwa dzięki podzielności uwagi — jednoczesnemu obserwowaniu i reagowaniu na to, co dzieje się w otoczeniu, oraz obserwowaniu tego, co dzieje się w związku z tym w umyśle. Tak rozumiana samoobserwacja jest jakby „udoskonaloną” wersją samoświadomości w pierwszym znaczeniu, czyli rozumianej jako procesu („narzędzia”) samopoznania. Dzięki samoobserwacji, poznając samego siebie, człowiek buduje swoją samoświadomość, czyli samorozumienie i umiejętność kierowania sobą. A z kolei tak rozumiana samoświadomość jest tym, co tworzy tożsamość człowieka, jego ego (świadomy umysł, „obraz ja”), o czym była mowa powyżej. Zależności między omawianymi pojęciami obrazuje rysunek 4.4.

Rysunek 4.4. Zależności między pojęciami samoobserwacji, samoświadomości (samorozumienie i samokontrola) oraz tożsamości (świadomy umysł, ego, „obraz ja”). Źródło: opracowanie własne

Rysunek 4.4 ukazuje znaczenie samoświadomości w funkcjonowaniu człowieka. Informacje o samym sobie, otrzymywane od innych ludzi, mają wpływ na samoświadomość (samowiedzę i samorozumienie) człowieka, a z kolei samoświadomość pozwala człowiekowi kontrolować swoje zachowanie, w tym także korygować swoje błędy. Rysunek ten pokazuje także, że tożsamość, czyli poczucie tego, kim się jest i za kogo człowiek się uważa, wpływa na jego samoświadomość, czyli to, jak rozumie siebie i jak sobą kieruje. Na zachowanie człowieka ma bezpośredni wpływ samoobserwacja — sam proces samoobserwacji powoduje zmianę zachowania, człowiek staje się uważniejszy, ostrożniejszy, mniej impulsywny. Samoświadomość dodaje do samoobserwacji rozumienie i wiedzę o sobie, co pozwala przewidywać własne zachowanie i lepiej nim kierować. Rysunek 4.4 nie uwzględnia świadomości introspekcyjnej, która jest podstawową formą samoświadomości — świadomość introspekcyjna jest jakby częścią samoobserwacji, co zostało opisane wyżej. Na rysunku 4.4 nie uwzględniono wielu innych czynników wpływających na zachowanie człowieka, niektóre spośród nich przedstawia rysunek 1.2.

4.2.3.3. Diagram wiedzy i niewiedzy

Poznanie siebie poprzez samoobserwację oraz informacje od innych ludzi buduje samoświadomość człowieka. Taki człowiek wie, co wie, a także wie, czego nie wie, czego jeszcze powinien się nauczyć. Innymi słowy — zna swoje ograniczenia i swoje możliwości, a dzięki temu łatwiej zauważa błędy, które zdarza mu się popełniać. Taki człowiek również lepiej rozumie sam siebie, swoje funkcjonowanie, a dzięki temu lepiej rozumie, jak funkcjonują inni. Narzędziem pomagającym w uporządkowaniu własnej wiedzy i świadomości jest diagram przedstawiony na rysunku 4.5. Może on dotyczyć wszystkich obszarów wiedzy, w tym także wiedzy o sobie.

Rysunek 4.5. Obszary świadomości i nieświadomości człowieka oraz możliwe kierunki poznawania, uczenia się. Źródło: opracowanie własne

Rysunek 4.5 przedstawia diagram wiedzy – niewiedzy i świadomości – nieświadomości. Dzięki uświadomieniu sobie zakresu swojej wiedzy (pole 1.) możemy zacząć poznawać swoją niewiedzę. Pierwszym krokiem jest uświadomienie sobie, czego nie wiem (pole 2.), a co może być mi potrzebne, a nawet niezbędne — dzieje się to najczęściej w kontakcie z ludźmi, którzy wiedzą coś, czego nie wiemy my. Tu trzeba zauważyć, że wiedza o niewiedzy jest jednak jakąś wiedzą — to po prostu trafne rozpoznanie, że: a) myliłem się, miałem pseudowiedzę; b) istnieją obszary wiedzy, które mogą się stać dla mnie dostępne, bo już wiem o ich istnieniu. Tak więc uświadomienie sobie swojej niewiedzy, swojego błędu lub swojego braku, to już prawie połowa sukcesu, a pełnym sukcesem będzie przesunięcie informacji x z pola 2. do pola 1. Informacja w polu 2. jest enigmatyczna lub niepełna, poznanie jej i zrozumienie przesuwa ją do pola 1. Na przykład: wiem, że Iksiński ostatnio jakoś bardzo niedokładnie wypełnia dzienne raporty, dotychczas myślałem, że jest na mnie obrażony o pewną sprawę sprzed miesiąca, ale dziś zaobserwowałem, że ukradkiem bierze leki, spytałem go o to i powiedział mi, że ma problemy z koncentracją. Kolejnym krokiem poszerzania własnej wiedzy jest samoobserwacja i poznawanie siebie w polu 3., czyli w obszarze ukrytych talentów i możliwości. Najprostsze wnioski są takie, że warto próbować nowych rzeczy, aby sprawdzić, jak będą na nas działać. Warto spotykać się z nowymi ludźmi, robić coś nowego, słuchać swojej intuicji. Prawie każdy człowiek ma co najmniej kilka talentów, z których nigdy nie zdaje sobie sprawy. Wejście w pole 3. to opuszczenie starego i spotkanie z nowym, podjęcie ryzyka niewiedzy, można nawet powiedzieć, że to spotkanie z własną nieświadomością, z nieświadomym umysłem i „wydobycie” stamtąd nowej wiedzy. Pole 4. jest najtrudniejsze do poznania, stanowi naszą piętę achillesową, ślepą plamkę. Niemożliwe jest bezpośrednie przejście z pola 4. do pola 1. Aby móc zacząć poznawać cokolwiek z tego obszaru, trzeba najpierw przenieść to do pola 2. lub 3., co obrazują strzałki na rysunku. Przejście z pola 4. do 2. oznacza uświadomienie sobie, że popełniam błąd lub mam jakiś brak, choć jeszcze nie wiem, jak sobie z tym poradzić. Taki proces jest raczej nieprzyjemny, szczególnie wtedy, gdy bardzo długo tkwimy w jakimś błędzie lub przeświadczeniu, że możemy się bez czegoś obejść. Poza tym obszar 4. zawiera wszystko to, czego istnienia nie musimy sobie uświadamiać, co nigdy nam nie będzie potrzebne, a takich rzeczy jest znacznie więcej niż wszystkich innych. Tak więc pole 4. stanowi nieprzebrane źródło uczenia się. Przejście z pola 4. do pola 3. to bezwiedne, nieświadome uczenie się. Może się zdarzyć na przykład, że przebywając często z jakimś człowiekiem, nauczymy się patrzeć na sprawy tak jak on, ale nie zauważymy tego. Po prostu w wyniku częstych rozmów, niezauważalnie, drobnym krokami, zaczniemy podchodzić do spraw jak ten człowiek. I dopiero gdy spotkamy się z kimś, kto znał nas z poprzedniego sposobu bycia, będziemy mogli rozpoznać, że zaszła w nas zmiana, a wówczas będzie to przejście do pola 1.

Przedstawioną wyżej prawidłowość, że niemożliwe jest bezpośrednie przejście z pola 4. do pola 1., bardzo dobrze ujmuje cytowany już aforyzm Wawrzyńca Leszka Lejka: „Nieznanego nieznanym nie poznasz”. Oznacza to, że aby poznać cokolwiek nowego, musimy oprzeć się na czymś starym, na jakiejś wiedzy. Jeśli będzie to sprawdzona wiedza, to i dalsze poznanie może być rzetelne. Ale jeśli oprzemy się na fałszywej wiedzy (która mieści się w polu 4.), to dalsze poznanie będzie nierzetelne — pozostaniemy nadal w obszarze ignorancji (pole 4.).

Wbrew pozorom samoobserwacja i samoświadomość są bardzo trudne do „praktycznego wykonania”, szczególnie że nikt nas tego nie uczy w szkołach, a często nawet nie informuje o ich istnieniu. Samoobserwacji i rozwoju samoświadomości uczą niektóre formy medytacji, psychoanalizy lub coachingu.

4.3. Przeprowadzanie ocen bieżących

„Krytyka mądra oświeca, głupia gasi” — przysłowie polskie

4.3.1. Specyfika bieżących ocen pracowniczych

Ocena bieżąca została wstępnie opisana w punkcie 1.1.2.2 „Formy ocen pracowniczych”.

Ocena bieżąca ma służyć korekcie błędnych rozwiązań i wzmacnianiu pożądanych zachowań pracownika (monitoring i korekta bieżących zadań), co w efekcie ma prowadzić do poprawy wydajności i jakości pracy, a także do rozwoju zawodowego pracownika — uczy się on (lub powinien się uczyć) dzięki ocenie bieżącej. Ocena bieżąca może służyć także adekwatnemu doborowi zadań i środków (zobacz punkt 1.5.1), spełniając funkcję diagnostyczną. Przełożony ocenia w takim wypadku kompetencje pracowników do wykonywania określonych zadań określonymi środkami, aby jak najlepiej wykorzystać potencjał swojego zespołu, co umożliwi jak najszybsze i jak najlepsze wykonywanie pracy. W przypadku niektórych stanowisk lub w niektórych organizacjach nie używa się sformułowania „ocena bieżąca”, ale zamiast niego mówi się o informacji zwrotnej (feedback) dotyczącej wykonywania bieżących zadań.

Oceny bieżące są czasami „zjawiskiem” na tyle ulotnym, że pracownicy w ogóle nie zdają sobie sprawy z tego, że ich praca podlega ocenie. W takich wypadkach jedyną oceną ich pracy jest wysokość premii miesięcznej, nikt natomiast nie rozmawia z nimi szczegółowo o przyczynach efektów ich pracy i sposobach ich poprawienia. Może to znaleźć uzasadnienie, jeśli przełożony ma codzienny bezpośredni kontakt z pracownikiem, dzięki czemu może dokładnie monitorować jego pracę i poprawiać ją. W takim codziennym kontakcie de facto znajdują się elementy oceny, choćby nawet przełożony ich nie dostrzegał, ponieważ każda korekta zakłada rozpoznanie błędu, czyli negatywną ocenę wykonania jakiegoś elementu pracy. Ocena bieżąca jest niejako wpisana w bezpośrednie, skuteczne zarządzanie ludźmi, choć nie musi być wyodrębniana jako osobny element zarządzania ani tym bardziej nazywana oceną. Doświadczony i skuteczny przełożony potrafi tak kierować pracą podwładnych i tak rozmawiać z nimi podczas wykonywania przez nich zadań, że nie są potrzebne dodatkowe, specjalne rozmowy, które uzmysłowiłyby pracownikowi, że oto właśnie jego funkcjonowanie w pracy jest oceniane — można powiedzieć, że jest to „cicha” ocena bieżąca, przemyślana, ale „ukryta” w innych elementach zarządzania. Czasami jednak, gdy przełożony nie ma umiejętności dobrego, całościowego zarządzania bieżącą pracą, może mieć miejsce niezamierzone, uboczne ocenianie pracownika (zobacz podpunkt 1.1.2.1), czyli ocenianie automatyczne, bezwiedne, które wpływa niezauważalnie na relację szefa z podwładnym i na zarządzanie nim. W takich wypadkach szef nie zdaje sobie sprawy z tego, co robi — niektórych pracowników faworyzuje, innych tyranizuje, nie oddziela swoich prywatnych odczuć od oceny pracy, nie analizuje merytorycznego funkcjonowania pracowników. Z tego względu ocenianie uboczne jest z gruntu szkodliwe, nieobiektywne, krzywdzące.

Zasada oddzielania osobistych odczuć i opinii od oceny merytorycznej, opartej na przydatności działań pracownika dla firmy, jest absolutną podstawą profesjonalizmu.

W niektórych organizacjach i na niektórych stanowiskach głównym elementem oceny bieżącej jest dyscyplina pracy. Rzeczywiście jest to bardzo ważny element pracy, ale ograniczanie się do tego absolutnego minimum może doprowadzić do tego, że pracownicy będą czuć się w pracy jak w szkole. Ocena pracownicza nie powinna spełniać funkcji wychowawczej, lecz funkcję motywacyjną. Oprócz dyscypliny (punktualności, porządku itd.) powinny być oceniane z co najmniej równą starannością także kryteria efektywności. Praca na niektórych stanowiskach rzeczywiście nie wymaga rozwoju kompetencji, a jedynie utrzymania określonego poziomu wykonywania zadań. W takich wypadkach trzeba doceniać w pracownikach wytrwałość, umiejętność długoletniego spełniania standardów firmy, dobrze pojętą rutynę, stałość i pewność ich zachowania.

Istnieje pewna liczba organizacji, w których bieżące oceny pracownicze niemal w ogóle nie są stosowane — dotyczy to firm, w których funkcja zarządzania ludźmi bardzo mocno niedomaga. W takich organizacjach menedżerowie średniego szczebla nie mają odpowiednich uprawnień (a często także umiejętności), zarządzanie ludźmi oparte jest na automatyzmach, nierozumnych procedurach narzucanych przez najwyższy szczebel zarządzania, niewymagających żadnej myślowej aktywności i samodzielnych decyzji ze strony menedżerów niższych szczebli. Istnieją również firmy, w których pracownicy wykonawczy oceniają kadrę menedżerską w ocenach okresowych 360 stopni, a sami nie są oceniani okresowo, a tylko na bieżąco otrzymują bardzo skuteczny feedback od swoich bezpośrednich przełożonych oraz możliwość wpływu na wysokość swojej premii poprzez podnoszenie jakości i sprawności pracy.

Jakość zarządzania ludźmi, począwszy od stanowisk wykonawczych, a szczególnie jakość bieżących ocen pracowniczych, jest podstawą, „gruntem”, na którym buduje się system ocen okresowych.

Bieżące oceny pracownicze są częścią codziennego zarządzania ludźmi, w związku z tym bardzo trudno jest unikać w nich nawyków i nastawień, wynikających z długotrwałej znajomości pracownika. Ocena bieżąca jest często dokonywana w pośpiechu, w sposób intuicyjny, bez przygotowania, w dużych emocjach. Jest ona subiektywna — przełożony stosuje ocenę kliniczną (zobacz podpunkt 4.2.3.1), która jest bardzo zależna od jego ogólnego wrażenia. Wszystko to sprawia, że wynik oceny bieżącej jest nieporównywalny z wynikami ocen dokonanych przez innych szefów w ich zespołach. Z drugiej strony wynik oceny bieżącej niesformalizowanej wpływa bezpośrednio tylko na decyzje przełożonego, a nie na decyzje personalne (o losach pracownika w organizacji), a więc skutki ewentualnych błędów w ocenie bieżącej zazwyczaj nie są tak dalekosiężne jak skutki nietrafnych ocen okresowych.

Bieżącą ocenę pracowniczą można uczynić procesem planowym i zorganizowanym, dzięki czemu stanie się ona bardziej skutecznym narzędziem zarządzania. Zależy to w dużej mierze od osobowości szefa, jego zdolności do samodyscypliny i organizacji. Istnieje kilka prostych zasad, które mogą „udoskonalić” ocenę bieżącą. W tym celu warto:

informować podwładnych o kryteriach oceny i ich wagach przed rozpoczęciem zadania, czyli — co będzie oceniane i jaka jest ważność poszczególnych obszarów oceny/elementów zadań;

precyzyjnie określać pożądany poziom wykonania zadań oraz cele, w tym także cele cząstkowe (poszczególnych etapów); cele i zadania powinny być dostosowane do kompetencji i możliwości podwładnego oraz — jeśli to możliwe — do jego aspiracji (zindywidualizowane);

powstrzymywać się od wygłaszania oceny przy każdej okazji, nawet uzasadnionej, a zamiast tego przeznaczyć trochę więcej czasu na przemyślane podsumowanie pracownika, zapowiedzianą krótką rozmowę z nim;

zapamiętywać (lub zapisywać) konkretne zachowania pracownika i fakty, które dobrze ilustrują jego dobrą i złą pracę, jego kompetencje lub ich niedostatek; dzięki takiej „bazie danych” można skutecznie oceniać na bieżąco pracę podwładnych (ustalając rozmowy z nimi w zależności od potrzeb), a także można bardzo dobrze przygotować się do oceny okresowej;

przygotowywać się do sformułowania oceny i do rozmowy o niej; unikać błędów w ocenie (zobacz podrozdział 4.2) i używać samoświadomości jako narzędzia korekty błędów (zobacz podpunkt 4.2.3.2), w szczególności nie oceniać pod wpływem emocji i osobistego nastawienia (lubię/nie lubię);

oceniać wszystkich pracowników, dostosowując ilość poświęcanego im czasu do ich potrzeb (indywidualizacja zarządzania);

mieć świadomość, że sprawiedliwa i rzetelna ocena bieżąca pomaga pracownikowi uczyć się lepszego wykonywania pracy, spełnia więc funkcję rozwojową;

poznawać kompetencje pracownika i gromadzić tę wiedzę, aby ocena bieżąca mogła być skuteczniejsza w swojej funkcji diagnostycznej — dzięki wiedzy o kompetencjach pracowników możemy lepiej dobrać zadania i narzędzia pracy do poszczególnych pracowników, gdy realizujemy nowy projekt zespołowy;

mieć świadomość, że to bezpośredni przełożony ma okazję najlepiej poznać kompetencje pracownika, jeśli pracuje w bezpośrednim, codziennym kontakcie z nim;

na podstawie konkretnej oceny bieżącej podejmować tylko bieżące decyzje, związane tylko z bieżącymi zadaniami;

szkolić się w umiejętnościach oceniania ludzi i porozumiewania się.

Oceny bieżące najczęściej są niesformalizowane, czyli przebiegają bez żadnej ustalonej procedury, „nie zostawiają śladu” w dokumentacji pracownika i są przekazywane ustnie. Sformalizowane oceny bieżące dotyczą przeważnie wyników pracownika (lub grupy pracowników, np. brygady na linii produkcyjnej). Celem ocen bieżących sformalizowanych jest najczęściej określenie wysokości premii miesięcznej danego pracownika. W takich wypadkach oceny te są formułowane na podstawie obiektywnych wskaźników wykonania, niejako automatycznie. Inną częstą postacią sformalizowanych ocen bieżących są upomnienia, nagany i kary pieniężne oraz nagrody i wyróżnienia, wpisywane do akt osobowych pracownika. Kary, w tym upomnienia i nagany, należy stosować zgodnie z prawem pracy — mogą one dotyczyć tylko ściśle określonych przez prawo obszarów funkcjonowania pracownika i muszą przebiegać według określonej prawem procedury.

Do ocen bieżących menedżerowie nie są zobligowani w taki sposób jak do ocen okresowych. Pozwala to z jednej strony na większą swobodę i inwencję działania, ale stawia też przed menedżerami inne wymagania, takie jak konieczność większej samodyscypliny i wysiłku. Czasami obserwuje się, że po wprowadzeniu ocen okresowych oceny bieżące stają się coraz rzadsze. Przyczyn tego zjawiska może być kilka, ale prawie zawsze jest to związane z nadmiernym obciążeniem menedżerów i brakiem świadomości znaczenia ocen bieżących.

Ocena bieżąca, jak zostało to opisane powyżej, nie może zaniknąć, dopóki ma miejsce bezpośrednie zarządzanie ludźmi. Jedyne, co może zaniknąć, to komunikowanie oceny podwładnemu, ale jest to błędem, ponieważ mówienie pracownikom o ocenie ich pracy spełnia kilka ważnych funkcji (zobacz podpunkt 1.1.2.3).

4.3.2. Przygotowania do oceny bieżącej

Jak już zostało wspomniane, warto w przygotowaniu do oceny bieżącej zastosować zasady podane w poprzednim punkcie (4.3.1). Ocena pracownicza, nawet najbardziej błaha — dotycząca małego fragmentu funkcjonowania pracownika, może być bardzo ciężka i nieprzyjemna dla pracownika, szczególnie nowego i niedoświadczonego. Dlatego trzeba każdą ocenę przeprowadzić z maksymalną starannością i dążeniem do obiektywności. Każda ocena pracownicza powinna być oparta na kontrolowanych procesach poznawczych (zobacz podrozdział 2.1), czyli na rzeczowej analizie (poznaniu) przedmiotu oceny i porównaniu go ze wzorcem, standardem (zobacz rysunek 2.4). Ważne jest, aby nie tylko analiza i porównanie przebiegały prawidłowo, ale żeby przełożony znał, posiadał prawidłowy wzorzec zachowania i żeby był go świadom, żeby umiał go w miarę jasno zwerbalizować.

Pracownicy powinni zawczasu wiedzieć, jakie będą kryteria oceny ich pracy, co będzie oceniane i jaka jest hierarchia ważności kryteriów, aby — z jednej strony — mogli mieć wpływ na swoją ocenę, a z drugiej strony, aby nie poczuli się zmanipulowani, gdy będzie się od nich wymagać czegoś, co nie było zapowiedziane. Nie chodzi oczywiście o to, żeby pracownicy mogli tylko podwyższać swoją ocenę odpowiednimi zachowaniami, ale przede wszystkim ważne jest, aby jak najlepiej wykonywali swoją pracę. Dlatego kryteria oceny i ich hierarchia powinny być tak dobrane, żeby mobilizować pracowników do jak najlepszej pracy. Innymi słowy — kryteria oceny powinny dotyczyć istotnych elementów pracy. Nie zawsze wszystko da się przewidzieć, a niektóre z kryteriów oceny pracy są niejako domyślne dla szefa i podwładnego, jeśli są stosowane od dawna. Jednak przed każdym zadaniem należy najwyraźniej, jak to możliwe, określić i przekazać pracownikowi: jakich środków i narzędzi ma używać, jaki ma być efekt końcowy, na jakie elementy ma zwracać szczególną uwagę i do kiedy zadanie ma być wykonane.

Ocena bieżąca może być zaplanowana i zapowiedziana, chyba że pracownik zrobi coś takiego, co wymaga natychmiastowej reakcji przełożonego. W takich wypadkach szef musi szybko powiedzieć podwładnemu, co robi źle, żeby pracownik mógł jak najszybciej skorygować wykonywanie pracy. Często taka ocena musi się odbyć przy stanowisku pracy, ale wskazane jest, aby odbywała się bez świadków, szczególnie jeśli przeważają w niej elementy negatywne. Nie należy oceniać pracownika na korytarzu, w kuchni ani w innych przypadkowych pomieszczeniach. Najlepiej jest zaprosić go na rozmowę do swojego pokoju lub do pokoju przeznaczonego do rozmów, gdzie będą zapewnione odpowiednie warunki. Warunki fizyczne rozmowy o ocenie są bardzo istotne. Obie strony powinny się dobrze słyszeć i widzieć, a także dość wygodnie siedzieć. Ważne jest, aby obie strony miały czas na rozmowę, aby nie odrywała ona podwładnego od jakiegoś naprawdę ważnego zadania. Należy o tym wszystkim pomyśleć i zaplanować to, żeby ocena bieżąca mogła przynieść jak najlepszy skutek.

4.3.3. Ogólne zasady przekazywania ocen pracowniczych

Przekazywanie oceny powinno odbywać się w rozmowie, co wydaje się oczywistością, ale czasami zamiast rozmowy ma miejsce monolog lub przekazanie komunikatu. Rozmowa, jak sama nazwa wskazuje, wiąże się z rozumieniem i porozumieniem, a do tego potrzebna jest wymiana, czyli dialog. Tak więc należałoby przekazywać ocenę w rozmowie, aby upewnić się, czy osoba oceniana dobrze rozumie, co jej przekazujemy, i żeby mogła ona udzielić nam informacji zwrotnej (zobacz punkt 3.1.1). Podstawowe zasady prowadzenia rozmowy przekazującej ocenę (zarówno bieżącą, jak i każdą inną) można sformułować następująco:

1. Usiądźcie tak, aby się dobrze widzieć i słyszeć, w komfortowej dla obu stron odległości i na tej samej wysokości, na podobnych krzesłach (fotelach itp.).

2. Nawiąż kontakt z rozmówcą — patrz na niego, słuchaj go, nie odgradzaj się biurkiem, monitorem czy czymkolwiek innym.

3. Poświęć całą swoją uwagę pracownikowi, koncentrując się na rozmowie na tyle, na ile to możliwe.

4. Postaraj się rozpoznać, w jakim stanie jest pracownik (radosny, smutny, zmęczony itd.).

5. Dostosuj formę komunikatu do jego bieżącego stanu.

6. Odnoś się do pracownika taktownie, okazuj mu szacunek, niezależnie od jego funkcjonowania w pracy i wyników; nie używaj słów i sformułowań, które pracownik mógłby odebrać jako obraźliwe czy poniżające.

7. Oceniaj zachowania pracownika, jego kompetencje i wyniki pracy, a nie jego osobowość, moralność lub sprawy prywatne — zobacz punkt 1.1.4.

8. Nie oceniaj innych kryteriów niż te, które ustaliłeś z pracownikiem przed rozpoczęciem wykonywania zadania (oraz kryteria wynikające z umowy o pracę i regulaminów wewnętrznych itp., o których pracownik ma obowiązek wiedzieć).

9. Trzymaj się faktów, bądź rzeczowy, precyzyjny, odpowiednio stanowczy, ale sprawiedliwy.

10. Nie unikaj trudnych tematów, grożących konfliktem, ale staraj się nie zadrażniać niepotrzebnie rozmowy, zachowaj spokój.

11. Zachowaj otwarty umysł, odłóż założenia na bok, bądź gotowy wysłuchać i przemyśleć nawet najdziwniej wyglądające pomysły dotyczące pracy.

12. Nie przeciwstawiaj sobie pracowników — o ile to możliwe, unikaj porównań z innymi osobami; jeśli koniecznie potrzebne jest przywołanie czyjegoś przykładu, zaznacz, że chodzi tylko o dane, konkretne zachowanie innej osoby, że Twoja ocena tamtej osoby nie ma tu nic do rzeczy.

13. Wyrażaj tylko swoje zdanie i bierz za nie odpowiedzialność.

14. Zadbaj o spójność swojego komunikatu, tzn. zgodność przekazu słownego z sygnałami niewerbalnymi — w przypadku komunikatu niespójnego odbiorca będzie znacznie bardziej ufał sygnałom niewerbalnym niż treści słów (zobacz równanie Mehrabiana w punkcie 3.1.1).

15. Upewnij się, jak druga strona zrozumiała przekaz — poproś o informację zwrotną.

16. Wyjaśniaj tak długo niejasne aspekty oceny, aż zostaniesz dobrze zrozumiany.

17. Wysłuchaj zdania pracownika — tego, co ma do powiedzenia o swojej pracy i o Twoim postępowaniu.

18. Powstrzymaj się przed silnymi reakcjami emocjonalnymi, lepiej się ugryźć w język, niż powiedzieć zbyt wiele.

19. Jeśli nie wiesz, co zrobić, co powiedzieć w związku z czymś, co Cię zaskoczyło, nie rób i nie mów nic — do tematu zawsze można wrócić, najlepiej po przemyśleniu sprawy.

20. Każdą rozmowę kończ pozytywnym podsumowaniem, przypomnieniem pozytywnego aspektu.

Powyższe zasady są trudne do realizacji, jednak najlepsi szefowie stosują je, chociaż nie zawsze zdają sobie z tego sprawę.

Jeśli pracownik wykona coś niewłaściwie, popełni jakiś błąd, to należy porozmawiać z nim o tym tak szybko, jak to możliwe, a w żadnym wypadku nie należy odkładać tego do czasu oceny okresowej. W przypadku braku reakcji ze strony przełożonego (i innych osób) pracownik może mieć uzasadnione wrażenie, że wszystko robi dobrze. Jeśli błąd pracownika wiąże się z koniecznością udzielenia mu kary formalnej („kodeksowej”), to należy pamiętać, że prawo pracy określa ściśle termin, w jakim dana kara może być zastosowana (a także inne warunki stosowania kar, które trzeba spełnić).

4.3.4. Udzielanie pochwał

Nagrody, a więc także pochwały, są skuteczniejsze w kształtowaniu zachowań niż kary. Dobrze nagradzane zachowania z całą pewnością będą powtarzane, ale zachowania karane niekoniecznie muszą zaniknąć, mogą zostać tylko utajnione. Dlatego jeśli tylko możemy, stosujmy nagrody zamiast kar. Więcej o działaniu nagród i kar można przeczytać w podrozdziale 2.3.

Pracownik powinien dokładnie usłyszeć i zrozumieć, za co jest chwalony, żeby wiedział, jakie zachowania są oczekiwane, i żeby miał poczucie jasności sytuacji, nie podejrzewał manipulacji. Z tego też względu pochwała powinna następować dość szybko po danym zdarzeniu, aby było ono jeszcze dość świeże w pamięci.

Pochwał nie należy udzielać nikomu zbyt często, ponieważ stracą swoją wartość. Jeśli pracownik cały czas wykonuje swoją pracę lepiej niż inni, jeśli przekracza normę, to powinien zarabiać więcej niż inni lub dostawać większe premie. Natomiast najlepiej chwalić go za to, co przekracza jego normę osobistą, a więc za lepsze niż zazwyczaj wyniki lub za dobre wyniki w nowych zadaniach, albo chwalić go za utrzymywanie wysokiego poziomu pracy, ale w takim wypadku nie częściej niż innych.

Dużą nagrodę stanowi dla wielu ludzi publiczne pochwalenie ich w grupie, w ich środowisku. Żeby zwiększyć skuteczność pochwały, można w takim wypadku odroczyć ją do najbliższego spotkania zespołu, zauważając jednak chwalone zachowanie zaraz po tym, gdy się ono pojawi, aby pracownik odnotował je w pamięci. Innymi słowy: najpierw mała indywidualna pochwała, a potem właściwa, duża pochwała w grupie. Jednak przy chwaleniu w grupie trzeba zachować dużą ostrożność. Powinny być chwalone w ten sposób tylko takie osiągnięcia, które są w zasięgu realnych możliwości. Osiągnięcia oderwane od realiów pracy zespołu i zbyt trudne do urzeczywistnienia dla większości słuchających pracowników mogą budzić zazdrość lub niesmak. W takich wypadkach publiczna pochwała może być dla chwalonego niedźwiedzią przysługą. Z drugiej strony publiczne pochwały bywają motywujące dla innych, wzbudzają chęć naśladowania wyróżnionego pracownika. Dlatego w niektórych wypadkach warto rozważyć sensowność publicznych pochwał, mając jednak zawsze na względzie dobro chwalonego pracownika. Niektóre organizacje mają zwyczaj honorowania dobrych pracowników pochwałami pisemnymi, w formie informacji w gazetce zakładowej lub na tablicy ogłoszeń. Skuteczność takich działań jest podobna do publicznych pochwał ustnych.

Pochwała, która jest trafna i szczera, a która dotyczy ważnego aspektu funkcjonowania podwładnego (jego dużego osiągnięcia, bardzo udanego rozwiązania), wskazuje pracownikowi jego mocne strony, ukierunkowuje jego rozwój. Taka pochwała odnosi się zazwyczaj do umiejętności lub/i cech osobowości pracownika. Mimo że w ocenach pracowniczych nie jest wskazane ocenianie osobowości, to jednak konieczne jest podkreślenie, że zauważona właściwość ma trwały charakter i może być rozwijana. I tu w sukurs przychodzi nam pojęcie kompetencji (zobacz podpunkt 1.1.4.1). Kompetencja jest właściwością pracownika, którą może rozwijać — opiera się ona na wiedzy, umiejętnościach, zdolnościach i osobowości, ale przejawia się w specyficzny sposób w warunkach konkretnej organizacji, w postaci konkretnych zachowań. Można więc stwierdzić, że warto chwalić ludzi za ich kompetencje, ponieważ to je wzmacnia, ale trzeba robić to umiejętnie — trafnie, szczerze, bezpośrednio po ich zaobserwowaniu. Kompetencje są talentami, o które należy dbać.

Radość jest uczuciem bardziej motywującym niż satysfakcja.

Do udzielenia pochwały warto się przygotować, uświadamiając sobie, jakie słowa mogą być dla podwładnego najbardziej budujące, a jednocześnie motywujące do dalszej pracy. Pierwszym celem pochwały jest nagrodzenie pracownika, czyli danie mu okazji, aby poczuł zadowolenie, satysfakcję, a najlepiej radość. Drugim celem pochwały powinno być utrzymanie motywacji pracownika do kontynuacji lub powtarzania korzystnych zachowań. Aby tak się stało, podwładny nie może spocząć na laurach. Z tego właśnie względu lepiej jest, gdy człowiek odczuwa radość niż satysfakcję. Radość jest porywem, impulsem, który zachęca do tworzenia czegoś nowego. Zadowolenie wiąże się z redukcją napięcia, z ulgą, może więc mieć właściwości „usypiające”. Menedżer, który cieszy się z sukcesu pracownika, może na niego wpłynąć bardziej twórczo niż menedżer, który odczuwa satysfakcję. Oczywiście nie da się łatwo wpływać na uczucia swoje, a tym bardziej innych, ale samo uświadomienie sobie w/w różnic we własnych emocjach powoduje zmianę perspektywy. Motywacji do dalszej dobrej pracy raczej nie dodamy pracownikowi zbyt wiele, jeśli do „beczki miodu dodamy łyżkę dziegciu”, czyli zaczniemy mówić coś w rodzaju: „tylko nie ciesz się za bardzo”, „ale zawsze możesz znów się pogorszyć, uważaj”. Chodzi o to, aby nie gasić jego emocji, ale uzmysłowić mu, że dużo może, pokazać mu jego twórczy potencjał, mówiąc na przykład coś w rodzaju: „rozwinąłeś skrzydła i trzymaj tak dalej”, „teraz już nic cię nie zatrzyma, jak raz osiągnąłeś ten pułap”. Takie ujęcie sprawy stwarza pracownikowi nadzieję na rozwijanie się i na nowe osiągnięcia, co jest najlepszym motywatorem. Trzeba jednak pamiętać, że same pochwały na długo nie wystarczą — wraz z osiągnięciami i ze wzrostem poczucia własnej wartości pracownik będzie chciał mieć bardziej wymierne korzyści swoich działań (wzrost wynagrodzenia, awans itp.). Ale to w końcu opłaca się wszystkim.

W sytuacji zarządzania ludźmi często pojawia się efekt negatywności (zobacz punkt 3.2.2), czyli zwracania większej uwagi na zjawiska negatywne, niepożądane niż na zjawiska pozytywne. Wyraża się to w częstszym karceniu niż chwaleniu pracowników, co wpływa niekorzystnie na klimat relacji. Część menedżerów uważa, że chwalenie nie ma sensu, ponieważ pracownicy robią przecież co do nich należy. Takie podejście marnuje sporo zasobów — ludzie chwaleni pracują lepiej niż ludzie niechwaleni i karceni.

4.3.5. Udzielanie reprymend

Najważniejszą zasadą udzielania reprymend i nagan jest to, żeby ganić konkretne zachowanie pracownika, a nie jego samego, jego osobę. Pracownik powinien dokładnie usłyszeć i zrozumieć, które jego zachowanie jest ganione, aby mógł go nie powtarzać w przyszłości. Trzeba pamiętać o tym, że firma i kierownictwo nigdy nie są powołani do kształtowania charakteru pracowników, ale ich zadaniem jest uzyskiwanie od podwładnych właściwych zachowań (zwanych pracą) oraz odpowiednich efektów tych zachowań. Nie należy mówić do podwładnego: „jesteś bałaganiarzem” (cecha), ale zamiast tego: „zostawiłeś straszny bałagan” (zachowanie).

Nigdy nie należy w żaden sposób obrażać godności osobistej pracownika przez drwiny czy szyderstwa z niego, z jego zachowania albo z osób mu bliskich. Nawet największe wykroczenie czy najgorszy błąd w sztuce nie upoważniają nas do podważania godności pracownika. Poza wszystkimi innymi względami jego godność i inne dobra osobiste są chronione prawem pracy.

Podstawą skutecznego udzielania reprymend jest dobra relacja między oceniającym a ocenianym. Badania psychologiczne pokazały, że kary są skuteczne (tzn. eliminują niepożądane zachowania) tylko wtedy, gdy stanowią część systemu opartego w większej części na nagrodach i na dobrych, przyjaznych stosunkach między ludźmi. Mówiąc inaczej: pracownik trwale zmieni swoje zachowanie pod wpływem nagany szefa, którego lubi i który częściej go chwali, niż gani. Jeśli nagany udzieli pracownikowi szef, który nie zasłużył sobie na jego szacunek, który znacznie częściej go karze, niż chwali, to pracownik stłumi swoje zachowanie (nie zmieni swojego poglądu, a tylko to, co robi) lub zacznie je ukrywać. Po ustaniu nacisku (zmianie decyzji szefa lub jego odejściu) karane zachowanie pracownika może znów się pojawić. W tym miejscu trzeba zaznaczyć, że człowiek zachowuje się nie tylko reaktywnie, tzn. nie tylko „tak, jak mu zagrają”. Pracownik może sam dojść do wniosku, że popełnia jakiś błąd i go naprawić lub nie wracać do niego. Podsumowując — znacznie łatwiej jest poprawiać błędy, które „wytyka” nam osoba przez nas szanowana i lubiana niż osoba, którą postrzegamy jako naszego „prześladowcę”.

Kolejną ważną zasadą skutecznego ganienia jest udzielanie krytyki pracownikowi bezpośrednio po zachowaniu, które chcemy skrytykować, bez niepotrzebnej zwłoki. Udzielać nagany należy zawsze w cztery oczy, bez świadków i fakt ten należy zachować tylko do własnej wiadomości — o ile to możliwe ze względu na charakter sprawy. Nie należy wracać do dawnych, poprawionych już błędów, ponieważ byłoby to ponowne karanie za to samo. Nie należy uogólniać swojej krytyki na inne zachowania pracownika, ale ganić należy tylko te konkretne zachowania, które przyniosły niepożądane efekty. Nie jest wskazane także wielokrotne mówienie tego samego, wywoływanie u pracownika przeświadczenia, że zrobił on „coś strasznego”. Nie należy również porównywać podwładnego do innych pracowników, ponieważ najczęściej wywołuje to u niego wstyd lub zazdrość i nie przynosi żadnych dobrych efektów. Celem reprymendy ma być nie „pognębienie” czy ukaranie pracownika, ale nauczenie go, które zachowania są niepożądane lub niekorzystne oraz wskazanie mu zachowań właściwych. Udzielenie nagany ma służyć poprawie funkcjonowania pracownika — korekcie zachowań, eliminacji błędów. Przełożony nie powinien zostawiać pracownika samego ze zdiagnozowanym problemem („narozrabiałeś, to teraz męcz się sam”), ale jego zadaniem jest pomóc mu w znalezieniu lepszych rozwiązań i uniknięciu podobnych błędów w przyszłości. Zamiast wytykać pracownikowi, co zrobił źle, lepiej zadać mu pytanie, jakie widzi sposoby naprawy popełnionych błędów, a następnie omówić je z nim, ewentualnie podsunąć mu swoje pomysły.

Reprymenda jest zazwyczaj czymś nieprzyjemnym także dla osoby, która jej udziela, dlatego wymaga szczególnego przygotowania. Warto odczekać pewien czas od krytykowanego zdarzenia, aby minęły najsilniejsze emocje (własne i pracownika) z nim związane, ale czas ten powinien być maksymalnie krótki, aby reprymenda miała jak najsilniejszy związek z danym zdarzeniem.

Przed udzieleniem nagany należy zastanowić się, czy pracownik miał odpowiednie przygotowanie do tego, aby dobrze wykonywać swoją pracę. Jeśli nie został odpowiednio przeszkolony lub nie został wyposażony w odpowiednie narzędzia, to winę za jego błędne zachowanie ponoszą osoby (osoba), które nie przygotowały go do tego, aby mógł sprostać stawianym wymaganiom.

Ganienie, krytykowanie, udzielanie reprymend i nagan powinno odbywać się zgodnie z zasadami konstruktywnej krytyki — jeśli chcemy mieć jak największy pożytek z pracownika. Przedstawia je kolejny punkt.

4.3.6. Zasady konstruktywnej krytyki

Konstruktywna krytyka wiąże się ściśle z właściwym używaniem kar — zobacz punkt 2.3.2. Najważniejsze zasady konstruktywnej krytyki brzmią następująco:

krytykuj zachowania, nie osobę;

krytykuj konkretne zachowania;

krytykuj tylko to, co osoba może zmienić (np. nie sposób chodzenia, fizjonomię), i tylko to, co związane jest z pracą;

nie krytykuj w obecności osób trzecich;

nie kumuluj zarzutów, informuj możliwie szybko po zachowaniu;

powiedz wyraźnie, jakiej zmiany oczekujesz i kiedy ma nastąpić;

bardziej efektywny jest opis zachowania niż jego ocena.

Zasady konstruktywnej krytyki powinny być stosowane zarówno przy udzielaniu reprymend (nagan), jak i w rozmowach oceniających przy ocenach okresowych. Oprócz w/w zasad w konstruktywnej krytyce — przy wysłuchiwaniu zdania pracownika — należy stosować także zasady aktywnego słuchania — zobacz podpunkt 4.3.7.

Konstruktywna krytyka powinna pobudzić refleksję pracownika, dlatego należy pytać go najpierw, jakie on widzi źródła swoich błędów czy niskich wyników. Krytyka jest najbardziej konstruktywna, kiedy opiera się na akceptacji osoby pracownika i dobrej relacji z nim (zobacz punkt 4.3.5). Dzięki temu pracownik może łatwiej przyjąć krytykę i chętniej poddaje się zmianom. Celem konstruktywnej krytyki, podobnie jak właściwej reprymendy, nie jest ukaranie pracownika czy pognębienie go, ale stworzenie dla niego warunków do uczenia się, rozwoju kompetencji i budowania lepszych efektów w przyszłości. Bardzo ważne dla sukcesu krytyki jest także odpowiednie nastawienie przełożonego — wiara w możliwości podwładnego, w jego potencjał rozwojowy oraz wiara w dialog jako najlepszą metodę zarządzania.

4.3.7. Aktywne słuchanie

W trakcie rozmowy o ocenie można stosować tzw. techniki aktywnego słuchania, czyli techniki wspierające umiejętność słuchania drugiej osoby. Umiejętność słuchania umożliwia dialog, usprawnia komunikację — zgodnie z prawami porozumiewania się przedstawionymi w rozdziale 3. Najważniejsze elementy aktywnego słuchania są następujące:

1. Kontakt wzrokowy — świadczy o koncentracji uwagi na rozmówcy; wzrok nie powinien być bez przerwy utkwiony w oczach rozmówcy ani w jakimkolwiek jednym punkcie, lecz spojrzenie powinno spokojnie wędrować po twarzy rozmówcy, czasami przenosząc się na krótko w bok, na jakiś element otoczenia; należy unikać robienia notatek w trakcie rozmowy.

2. Mimika — spokojny, harmonijny wyraz twarzy, adekwatny do treści wypowiadanych przez rozmówcę (uśmiech lub powaga i — zawsze — zainteresowanie); należy unikać marszczenia brwi i czoła, a jeśli to się przydarzy, trzeba powiedzieć, że czegoś nie rozumiemy — żeby dać rozmówcy wyjaśnienie naszego wyrazu twarzy — inaczej mógłby pomyśleć, że zmarszczenie czoła i brwi oznacza złość, niezadowolenie itp.

3. Postawa ciała — powinna wyrażać zainteresowanie rozmówcą, podobnie jak spojrzenie i mimika; ciało powinno być skierowane w stronę rozmówcy, wyrażając otwartość i koncentrację uwagi, nie należy „bawić się” rękoma i nogami — nie powinny być one powykręcane, poruszać się niepotrzebnie ani robić niepotrzebnych gestów, najlepiej gdy spoczywają swobodnie, ale nie niedbale.

4. Potakiwanie — od czasu do czasu, byle nie za często, można potakiwać głową, patrząc w oczy rozmówcy — potakiwać powinniśmy tylko wtedy, gdy z czymś się zgadzamy lub chcemy wyraźnie podkreślić, że rozumiemy rozmówcę w danej kwestii, należy unikać nawykowego przytakiwania wszystkiemu — w podobny sposób należy używać potakiwaczy werbalnych, czyli „hm”, „tak”, „aha”, „rozumiem” itp.

5. Modulacja głosu — głos powinien być spokojny, wyraźny, dostosowany do wypowiadanych treści, zgodny z sygnałami niewerbalnymi (kontakt wzrokowy, mimika, postawa ciała).

6. Odzwierciedlanie — dosyć trudna technika — dostosowanie sposobu wypowiadania się, postawy ciała, mimiki lub sposobu oddychania do zachowania rozmówcy; umożliwia „wczucie się”, empatię z drugą osobą, ale wymaga wcześniejszego ćwiczenia pod okiem specjalisty — łatwo może być wzięta za przedrzeźnianie lub może dawać poczucie pozornego zrozumienia, jeśli stosuje ją niewyszkolona osoba.

7. Wyłączenie analizy i interpretacji — koncentracja tylko na słuchaniu, odbiorze, bez równoległego przetwarzania odbieranych treści; jeśli czegoś nie rozumiemy, prosimy o chwilę do namysłu lub zadajemy pytania, które ułatwią nam zrozumienie; analizę uruchamiamy po wysłuchaniu rozmówcy i wtedy wypowiadamy swoje zdanie.

8. Zadawanie pytań i dopowiadanie — rozwijanie myśli rozmówcy — służy lepszemu zrozumieniu i pokazuje mu, że jest rozumiany; prośby o rozwinięcie, o przykłady, o wyjaśnienie itp.

9. Parafraza — omówienie, czyli powtórzenie usłyszanej myśli innymi słowami — najprostsza i skuteczna forma informacji zwrotnej.

10. Klaryfikacja — podsumowanie istoty sprawy, dążenie do skupienia się na głównej myśli przekazu, prośba o uściślenie.

4.4. Przeprowadzanie ocen okresowych

„Dobrze radzi, kto ludzi nie wadzi” — przysłowie polskie

„Doświadczenie to szkoła, w której lekcje drogo kosztują” — przysłowie włoskie

4.4.1. Przygotowania do ocen okresowych

Podstawowe informacje o ocenach okresowych przedstawia podpunkt 1.1.2.2 „Formy ocen pracowniczych” oraz punkt 4.1.1 „Wybór formy oceny pracowniczej”.

Wprowadzenie systemu ocen okresowych jest zadaniem ogromnie złożonym i odpowiedzialnym, ponieważ system taki wpływa w bardzo dużym stopniu na motywację pracowników, atmosferę pracy, a w dalszej perspektywie na kulturę organizacyjną firmy (zobacz podrozdział 1.4). Skutki błędów w projektowaniu i wprowadzaniu systemu ocen będą ciągnęły się latami. Dlatego lepiej jest w ogóle nie wprowadzać żadnego systemu ocen, niż wprowadzić nieodpowiedni lub/i w nieodpowiedni sposób. System ocen nie powinien być traktowany jako lekarstwo na wszystkie bolączki zarządzania ludźmi, jest on tylko jednym z elementów tego zarządzania. Sam system ocen nie poprawi kultury organizacyjnej, nie zwiększy wydajności i jakości pracy, choć może się do tego przyczynić, jeśli będzie częścią całościowej, spójnej, dobrze realizowanej strategii personalnej.

Wprowadzanie systemu ocen okresowych jest ogromną — nomen omen — systemową zmianą dla organizacji. Jest to pewnego rodzaju szok dla niej, musi więc budzić opór — gdyby tak nie było, oznaczałoby, że organizacja jest „martwa”, że jest tylko „cybernetyczną biurokracją”, w której nie przetrwał tzw. czynnik ludzki. Opór może przejawiać się w postaci lęku, niewiary, obaw, że system ocen stanie się dodatkowym obciążeniem, stratą czasu, niepotrzebną biurokracją lub narzędziem dyscyplinowania, a nawet eliminacji mniej przydatnych pracowników.

Wprowadzenie systemu ocen nie może się powieść bez długotrwałych, przemyślanych i solidnych przygotowań. Ma on szanse powodzenia tylko wówczas, gdy jest popierany, aprobowany przez zarząd oraz gdy zaakceptują go pracownicy. Kluczowe znaczenie dla skutecznego wprowadzania systemu może mieć postawa menedżerów średniego szczebla zarządzania, ponieważ często pełnią oni rolę „pośredników” między zarządem (centralą) a pracownikami wykonawczymi. W celu „oswojenia” wszystkich pracowników z systemem potrzebna jest odpowiednia, stopniowa kampania informacyjna (na przykład: listy od zarządu, strona projektu w intranecie, spotkania informacyjne) oraz włączenie menedżerów i pozostałych pracowników w proces konstruowania systemu. Zaangażowanie pracowników ze wszystkich szczebli organizacji ma kluczowe znaczenie dla jego sukcesu. Ludzie lepiej znoszą zmiany, jeśli mogą brać w nich udział, jeśli są raczej ich podmiotem niż przedmiotem. Efekt zaangażowania polega na tym, że chętniej akceptujemy to, co współtworzymy, i bardziej jesteśmy skłonni brać za to odpowiedzialność, ponieważ w jakimś stopniu utożsamiamy się z tym.

Wprowadzanie systemu ocen nie powinno się odbywać w pośpiechu, nie powinno być podyktowane „modą”, ale wypływać z potrzeb organizacji. Więcej o wprowadzaniu systemu ocen można przeczytać m.in. w książce Oceny okresowe — zarządzanie przez ocenianie [Jędrzejczak, 2000]. Kolejny punkt (4.4.2) przedstawia najważniejsze zasady, według których system ocen powinien być konstruowany i według których powinien funkcjonować. Poniżej przedstawię natomiast najważniejsze działania przygotowawcze do wprowadzenia systemu ocen okresowych.

Przygotowania koncepcyjne (wyższa kadra zarządzająca i — ewentualnie — eksperci zewnętrzni) do wprowadzenia systemu ocen:

1. Dokładna analiza celów, czyli tego, czemu ma służyć system ocen, jakie efekty ma przynosić (trzeba pamiętać o tym, że żaden system, żadna ocena nie umożliwi realizacji wszystkich celów, które chciałoby się przed nimi postawić; najczęstsze przykładowe cele zostały wymienione w punkcie 1.2.2); system ocen powinien być ściśle związany z innymi elementami zarządzania oraz celami strategicznymi firmy.

2. Określenie obszarów oceny, czyli tego, co ma być oceniane, wybór kryteriów oceny, a następnie próba przewidzenia skutków oceniania tych obszarów, czyli jakie funkcje oceny zostaną uruchomione i w jaki sposób (zobacz tabela 1.2).

3. Dokładne określenie zasad, według których ma być zbudowany i według których ma funkcjonować system ocen okresowych (porównaj punkt 4.4.4).

Przygotowania „techniczno-organizacyjne” (dział HR i osoby oceniające) do wprowadzenia systemu ocen:

1. Wybór metody oceniania — dopasowanie metody do przyjętych obszarów i kryteriów oceny, opracowanie metodologii formułowania ocen.

2. Skonstruowanie narzędzi — formularzy oceny (arkuszy oceny).

3. Zbudowanie szczegółowych i przejrzystych procedur — przeprowadzania ocen, rozmów oceniających i odwoływania się; napisanie jasnych i dokładnych instrukcji oraz regulaminów.

4. Przeszkolenie osób oceniających — szkolenie powinno obejmować metodologię oceny, dokładną znajomość procedury, umiejętność posługiwania się narzędziami oceny, unikania błędów w ocenie oraz prowadzenia rozmowy oceniającej.

5. Przeprowadzenie pilotażu — żeby sprawdzić działanie narzędzi i procedury, wnieść ewentualne poprawki.

Przygotowanie menedżerów i pracowników do wprowadzenia systemu ocen:

1. Działania informacyjne — odpowiednio wcześnie rozpoczęta akcja informacyjna: przedstawienie wszystkim pracownikom celów, zasad, procedur, metod i harmonogramu oceny oraz korzyści płynących z systemu ocen dla firmy i dla nich (bardziej sprawiedliwe wynagradzanie, diagnoza potencjału zawodowego, możliwość planowania rozwoju, możliwość uczenia się dzięki uzyskanym informacjom zwrotnym itp.).

2. Działania angażujące — konsultowanie kryteriów ocen z menedżerami i pracownikami, włączanie ich w proces formułowania szczegółowych zasad i procedur; pozyskanie reprezentantów pracowników i stworzenie zespołów roboczych do w/w prac.

3. Działania oswajające — według zasad „przekonywanie zamiast przymusu”, „cierpliwość i spokój zamiast gwałtowności” — informowanie o poufności wyników oceny (formularze ocen będą objęte poufnością, tak samo jak inne dokumenty personalne), o procedurze odwoławczej, o prawie do nieujawniania bardziej osobistych informacji.

4. Szkolenie dla osób ocenianych — przygotowanie do rozmowy oceniającej oraz do dokonania samooceny własnej pracy.

Przykładowy plan przygotowania do wprowadzenia okresowego systemu ocen opartego na kompetencjach w organizacji średniej wielkości, uwzględniającego badanie efektywności pracy, może wyglądać następująco:

1. Wybór celów, które ma realizować system ocen.

2. Opracowanie (lub ujednolicenie istniejących) opisów stanowisk pracy opartych na kompetencjach.

3. Wybór 3 – 4 kompetencji kluczowych dla całej organizacji.

4. Określenie kompetencji istotnych dla poszczególnych rodzin stanowisk.

5. Wybór kilku (ok. 5) kompetencji specyficznych dla każdego stanowiska pracy, określenie optymalnego natężenia danej kompetencji na każdym stanowisku.

6. Wybór kryteriów pomiaru efektywności pracy na każdym stanowisku.

7. Opracowanie map kompetencji.

8. Ewaluacja i korekta map kompetencji w rozmowach z kierownikami.

9. Opracowanie skal pomiarowych i formularzy oceny dla poszczególnych typów stanowisk.

10. Opracowanie procedury i regulaminu oceny (w tym także trybu odwoławczego).

11. Ocena pilotażowa i ewentualne korekty skal, formularzy, procedury i regulaminu.

12. Wprowadzenie w projekt ocen pracowniczych — spotkania z pracownikami i kadrą zarządzającą, przedstawienie celów, zasad i kryteriów oceny.

13. Szkolenia dla osób oceniających i ocenianych z umiejętności oceniania (w tym także samooceny) oraz prowadzenia rozmów oceniających i uczestniczenia w nich.

Ważne jest, aby pracownicy wiedzieli zawczasu, jakie elementy ich funkcjonowania będą podlegały ocenie — nie należy oceniać pracowników pod względem nowych, niezapowiedzianych kryteriów. W przypadku pierwszej oceny należy oceniać okres pracy, który upłynął od momentu poinformowania pracowników o kryteriach ocen, szczególnie dotyczy to kryteriów efektywnościowych.

4.4.2. Szkolenie dla osób oceniających

Szkolenia dla osób oceniających są bardzo istotne przy wprowadzaniu systemu ocen okresowych, ponieważ przede wszystkim od umiejętności tych osób zależy sukces systemu. Szkolenie takie powinno być przeprowadzone zdecydowanie w formie zamkniętej (in company), czyli tylko dla pracowników danej firmy, aby jego program i sposób prowadzenia były maksymalnie dostosowane do potrzeb organizacji, w której będą przeprowadzane oceny okresowe. Metodą szkolenia powinien być warsztat, ponieważ umożliwia on praktyczne uczenie umiejętności. W trakcie warsztatu uczestnicy wykonują różnego rodzaju zadania i ćwiczenia, tworzą różne rozwiązania, biorą udział w symulacjach i grach, odgrywają „scenki” — jest to najbardziej aktywizująca forma szkolenia, która umożliwia doświadczenie na własnej skórze działania różnych zjawisk oraz wyćwiczenie różnych umiejętności. Elementy wykładu i prezentacji są w trakcie warsztatu ograniczone do niezbędnego minimum — tylko tyle teorii, aby łatwiej było wchłonąć praktykę. Szkolenie powinno spełniać następujące warunki:

czas trwania najlepiej dwa dni, najlepiej poza miejscem pracy;

wskazane byłoby, aby było poprowadzone przez trenerów zewnętrznych;

liczba uczestników w grupie szkoleniowej nie powinna przekraczać 16 osób, jeśli prowadzi ją dwóch trenerów, i 10 osób, jeśli prowadzi ją jeden trener;

w jednej grupie szkoleniowej nie powinny znajdować się osoby, które pozostają w pionowej zależności od siebie.

Wszystkie w/w warunki mają zapewnić uczestnikom komfort uczenia się, bezpieczeństwo odsłaniania własnych słabych stron i braków oraz zindywidualizowane podejście trenerów do każdego uczestnika.

Bardzo dobrą techniką uczenia się jest drama (odgrywanie „scenek”) z użyciem kamery wideo, a następnie analiza własnego zachowania. Jest to technika, która doskonale wzmacnia samoobserwację człowieka oraz jego samoświadomość (zobacz podpunkt 4.2.3.2). Zawsze jednak budzi ona wiele obaw, ludzie zazwyczaj boją się kamery i często nie lubią swojego widoku. Dlatego przy używaniu kamery podczas szkoleń należy stosować kilka zasad:

1. Nie łamiemy oporu — jeśli ktoś nie wyraża zgody, nie filmujemy go, zamiast tego zachęcamy do udziału w dramach „na sucho”.

2. Nie żartujemy ze śmiesznych zachowań, które oglądamy podczas omawiania materiału, choć wolno to robić uczestnikom — autora takich zachowań prawie zawsze bolą takie żarty, szczególnie z ust osób będących dla niego autorytetem.

3. Nagrany materiał używamy tylko wewnątrz tej grupy, której on dotyczy, po zakończeniu szkolenia kasujemy nagrania.

Co powinien zawierać program szkolenia dla osób oceniających, skoro trzeba używać aż tak „drastycznych” dla niektórych osób metod? Program taki powinien obejmować:

uczenie umiejętności prowadzenia rozmów oceniających — nawiązywanie kontaktu, komunikacja niewerbalna, aktywne słuchanie, samoobserwacja, konstruktywna krytyka, jasne formułowanie myśli, informacja zwrotna, właściwy dobór słów, opanowanie emocji, radzenie sobie z „trudnym pracownikiem”, płynne przechodzenie między etapami rozmowy, umiejętne chwalenie, właściwe podsumowanie itd.;

uczenie umiejętności oceniania, czyli formułowania oceny — samoświadomość własnych ograniczeń percepcyjnych, umiejętność rozpoznawania i eliminowania psychologicznych błędów oceniania (zobacz punkt 4.2.1), umiejętność formułowania oceny opartej na procedurze zewnętrznej (zobacz podpunkt 4.2.3.1);

uczenie metodologii i techniki ocen pracowniczych — dobór metody oceny do jej przedmiotu i celu, właściwe formułowanie kryteriów oceny, budowanie skal pomiarowych, konstruowanie arkuszy ocen, tworzenie procedur i regulaminu oceny, rozumienie i umiejętność wyjaśniania zasad i procedur oceny osobom ocenianym, zapobieganie powstawaniu „błędów technicznych” w ocenianiu pracowników (zobacz punkt 4.2.2);

wzrost samoświadomości mocnych i słabych stron uczestników — rozpoznawanie własnego stylu porozumiewania się (wynikającego z typu osobowości) i jego odbioru przez innych, rozpoznawanie własnego stylu kierowania.

Każda osoba oceniająca powinna w trakcie szkolenia przećwiczyć (i jak najlepiej opanować) prowadzenie rozmowy oceniającej, ponieważ jest to zwieńczenie całości procesu oceny pracowniczej — od niej dużo zależy, jak system ocen będzie działał i jak będzie odbierany przez pracowników.

4.4.3. Szkolenie dla osób ocenianych

Szkolenie dla osób ocenianych ma głównie charakter informacyjny, a jego zadaniem jest „dodanie otuchy”, zminimalizowanie oporu przed zmianą oraz przygotowanie do samooceny i rozmowy oceniającej w roli ocenianego. Szkolenie takie powinno:

trwać 1,5 – 2 godziny;

być prowadzone przez trenera zewnętrznego, trenera wewnętrznego lub odpowiednio przygotowaną osobę z działu HR — nie powinni takiego szkolenia prowadzić menedżerowie (osoby oceniające w systemie ocen);

dobrze zaprezentować system — jego zasady, procedury, kryteria oceny itd.;

przedstawić korzyści, które przyniesie pracownikom system ocen;

rozwiewać wątpliwości, umożliwić zadawanie pytań, pozwolić podzielić się obawami;

nauczyć wypełniać formularz samooceny;

przygotować do rozmowy oceniającej — pokazać jej sens i cel oraz zachęcić do aktywnego udziału w niej.

Na zakończenie trzeba zaznaczyć, że często jedna osoba może być raz w roli oceniającego, a raz w roli osoby ocenianej — szczególnie w modelu oceny 360 stopni.

Oprócz jednorazowego szkolenia należy przeprowadzić dobrze przemyślaną i zorganizowaną kampanię informacyjną na rzecz systemu ocen, która powinna:

1. Przedstawić zamiar wprowadzenia ocen okresowych, a następnie poinformować — o planowanych kryteriach, procedurach, zasadach i celach oceniania.

2. Umożliwić zgłaszanie uwag krytycznych, także w sposób anonimowy.

3. Uwzględniać uzasadnione i rozsądne uwagi krytyczne w planach systemu i informować o poczynionych pod ich wpływem zmianach, wyjaśniać, dlaczego inne uwagi nie mogą być uwzględnione.

4. Informować w sposób pełny i na bieżąco wszystkich zainteresowanych o postępie przygotowań istotnych elementów projektowanego systemu — wszystkimi kanałami komunikacji firmowej.

5. Zachęcać do włączania się do projektowania niektórych elementów systemu (np. zgłaszania propozycji kryteriów ocen).

4.4.4. Ogólne zasady przeprowadzania ocen okresowych

Zasady, o których mowa w tytule, pozwalają przede wszystkim unikać błędów „technicznych” w ocenianiu, a pośrednio także niektórych błędów psychologicznych (zobacz podrozdział 4.2), ponieważ ogólne ramy — stworzone przez zaplanowanie i przeprowadzenie ocen według określonych procedur — ustalają lepsze lub gorsze warunki dla przebiegu samego procesu psychologicznego oceniania.

Różni autorzy mają zazwyczaj trochę odmienne zdania na temat zasad, które powinny leżeć u podstaw okresowych ocen pracowniczych. Przedstawię najpierw zasady podane przez Sidor-Rządkowską [2003, str. 155], modyfikując miejscami ich opis:

1. Zasada celowości — system ocen musi być związany z celami strategicznymi firmy, musi wspierać jej misję i rozwój.

2. Zasada użyteczności — system ocen powinien umożliwiać podejmowanie racjonalnych decyzji personalnych (zgodnie z przyjętymi celami oceny).

3. Zasada powszechności — ocenie powinni podlegać bezwzględnie wszyscy pracownicy firmy, na wszystkich jej szczeblach, niezależnie od wymiaru czasu pracy i rodzaju umowy.

4. Zasada systematyczności — oceny powinny być przeprowadzane cyklicznie, według ustalonego, stałego porządku, w równych odstępach czasu.

5. Zasada ciągłości — dana ocena powinna być ściśle związana z analizą oceny poprzedniego okresu oraz stopnia realizacji wypracowanych wówczas wniosków.

6. Zasada adekwatności — procedury i kryteria oceny powinny być ściśle dopasowane do specyfiki firmy oraz do specyfiki danego stanowiska pracy.

7. Zasada jednolitości — system ocen powinien umożliwiać standaryzację procesu oceniania, a więc możliwość porównywania wyników zarówno w czasie, jak i z wynikami osób z tej samej grupy pracowników.

8. Zasada prostoty — procedury systemu oceniania muszą być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych oraz łatwe w zastosowaniu dla osób oceniających.

9. Zasada jawności — osoby oceniane muszą mieć możliwość poznania wszystkich elementów ocen, a zwłaszcza: kryteriów oceniania, wyników swojej oceny, procedury odwoławczej, sposobu przygotowania i przechowywania dokumentacji oceny, sposobów wykorzystania wyników oceny.

10. Zasada elastyczności — osoba oceniająca powinna uwzględniać w ocenie czynniki i okoliczności dodatkowe (nieprzewidziane w procedurach), tak aby ocena mogła być maksymalnie rzetelna w stosunku do założonych celów.

Do powyższego dekalogu można dodać zasady wymieniane przez innych autorów:

11. Zasada poufności wyników — wyniki oceny i formularze oceny powinny być objęte poufnością tak samo, jak wszystkie dokumenty personalne, zgodnie z prawem pracy; dostęp do wyników oceny (zapisanych na jakichkolwiek nośnikach) powinny mieć tylko i wyłącznie osoby podejmujące decyzje personalne, uprawnione przez pracodawcę oraz osoba oceniana.

12. Zasada etapowości (stałego kierunku) — oceny powinny być przeprowadzane albo „z góry do dołu” (to rozwiązanie przyjmuje się częściej), albo „z dołu do góry”, bez omijania żadnego szczebla hierarchii i bez zmiany kierunku w trakcie realizacji procesu oceny.

13. Zasada sprawiedliwości — takie same metody i kryteria oceny oraz takie same wskaźniki zachowań i wskaźniki efektywności powinny być stosowane wobec wszystkich osób zajmujących to samo stanowisko.

14. Zasada możliwości odwołania się — osoby oceniane muszą mieć możliwość skorzystania z procedury odwoławczej, jeśli nie zgadzają się z wynikiem oceny.

Przeprowadzanie oceny okresowej powinno odbywać się według ustalonych wcześniej zasad, procedur i harmonogramu. Przykładowy plan pierwszej oceny przedstawiono w poprzednim punkcie (4.4.1). Kolejne oceny nie wymagają już tak dokładnych przygotowań, należy nanieść ewentualne korekty, jeśli zmianie ulegną cele i zasady oceny, stanowiska lub inne istotne aspekty. Dobrze jest jednak, jeśli w większości kryteria oceny pozostają te same, ponieważ umożliwia to rzetelne porównywanie ocen pracowników w czasie, zgodnie z zasadą ciągłości.

Należy też pamiętać o wprowadzeniu w system oceny nowych pracowników — podczas wstępnego szkolenia nowy pracownik powinien poznać zasady i kryteria ocen, według których będzie oceniana jego praca. Przeważnie przyjmuje się zasadę, że nowy pracownik podlega ocenie wówczas, jeśli do czasu oceny przepracował w firmie przynajmniej pół roku. Mimo to dobrze jest, jeśli pracownicy o krótszym stażu pracy również są oceniani podczas oceny okresowej, choć przy użyciu innych narzędzi, dostosowanych do nich. Dzięki temu szybciej mogą nabierać poczucia „bycia częścią” organizacji i bycia zaakceptowanymi. Wskazane jest oczywiście, aby byli oceniani mniej surowo niż „starzy” pracownicy.

W trakcie trwania oceny dział HR powinien zadbać o organizację i monitorowanie przebiegu procesu:

1. Zapewnienie odpowiednich miejsc, w których osoby oceniające mogą w spokoju wypełniać formularze (jeśli jest to niemożliwe na ich stanowisku pracy).

2. Dostarczenie na czas odpowiednich formularzy odpowiednim osobom.

3. Zapewnienie odpowiednich pomieszczeń do rozmów oceniających.

4. Pilnowanie kolejności oceny, koordynacja terminów rozmów oceniających.

5. Przyjmowanie odwołań i przekazywanie ich do osób kompetentnych (przełożonych wyższego szczebla), udział specjalisty/menedżera HR w komisji odwoławczej (w przypadku odwołania się pracownika od decyzji przełożonego wyższego szczebla).

6. Zebranie i zabezpieczenie dokumentacji związanej z ocenami, szczególnie formularzy ocen (kart ocen, arkuszy ocen itp.).

Po zakończeniu oceny warto zebrać od wszystkich osób biorących w niej udział uwagi na temat funkcjonowania systemu i opracować wnioski metodologiczne, które pozwolą usprawnić system. Wyniki oceny powinny zostać zastosowane w zarządzaniu ludźmi — w decyzjach personalnych (zobacz podrozdział 4.5), zgodnie z celami i zasadami, które ustalono.

Czasami wskazane i możliwe jest przeprowadzenie tzw. sesji kalibracyjnej, aby zobiektywizować ocenianie poszczególnych kryteriów na jednym poziomie organizacji — jeśli w kolejnych ocenach pojawiają się bardzo duże, nieuzasadnione różnice w ocenianiu przez różnych menedżerów tego samego szczebla. Pracownicy na tych samych stanowiskach, mający podobne wyniki pracy i podobne kompetencje powinni również otrzymywać podobne oceny. Jeśli tak nie jest, to grupa menedżerów tego samego szczebla, przy współpracy ze specjalistami HR, może wypracować wspólne rozumienie kryteriów i oceny ich wskaźników, aby u każdego menedżera oceny 5, 4, 3 itd. (przykładowo) oznaczały to samo.

System ocen powinien ewoluować wraz z firmą. Oprócz zmian doskonalących system po kolejnych ocenach należy wprowadzać takie, które uwzględnią wszystkie ważne zmiany zachodzące w organizacji. Mogą to być na przykład: stworzenie nowych stanowisk, pojawienie się nowych kompetencji, zmiany zasad wynagradzania.

System ocen będzie tym bardziej skuteczny, im bardziej kryteria oceny będą istotne, zrozumiałe i akceptowane przez pracowników oraz im bardziej rzetelnie i sprawiedliwie przeprowadzane będą oceny.

Przed przeprowadzeniem ocen okresowych należy zapoznać się z błędami psychologicznymi i „technicznymi” oraz sposobami radzenia sobie z nimi, które zostały opisane w podrozdziale 4.2.

Ideę działania systemu ocen okresowych przedstawia rysunek 4.6.

Rysunek 4.6. Ogólny schemat funkcjonowania systemu ocen okresowych. Strzałki narysowane linią przerywaną oznaczają fakultatywne (niekonieczne, choć pożądane) zależności. „Elementy” oznaczone inaczej niż przez prostokąt (strategia i cele ocen oraz zastosowanie wyników ocen) są w pewnym sensie zewnętrzne wobec systemu ocen. Źródło: opracowanie własne

Wypełnianie formularza oceny powinno przebiegać w możliwie najlepszych warunkach, bez zakłóceń ze strony bieżących spraw — w porze dnia, która najbardziej sprzyja myśleniu, i najlepiej w specjalnie do tego celu przygotowanym pomieszczeniu, „pokoju refleksji”.

4.4.5. Trudności związane z samooceną

Samoocena własnej pracy jest dosyć często stosowana w ocenach okresowych, a najprostsza postać oceny okresowej, w której jest stosowana, bywa nazywana „oceną tradycyjną z samooceną” lub oceną 180 stopni (dwuźródłową; mianem oceny 180 stopni określa się często także ocenę przez bezpośredniego przełożonego i przez podwładnych). Funkcjonowanie pracownika oceniane jest z dwóch stron: przez niego samego i przez jego bezpośredniego przełożonego. Samoocena własnej pracy ma sens wtedy, gdy służy celom rozwojowym, nie powinno się więc jej stosować do oceny kryteriów efektywnościowych — w takim wypadku obiektywnymi wskaźnikami są wyniki, choć oczywiście dobór wskaźników może budzić różne zastrzeżenia. Dlatego takie same wskaźniki powinny być stosowane wobec wszystkich pracowników wykonujących taką samą pracę w podobnych warunkach, zgodnie z zasadą sprawiedliwości.

Jak sprawić, żeby pracownik dokonał rzetelnej samooceny i ujawnił ją przełożonemu? Jest to czasem zagadnienie dosyć trudne, a zależy głównie od kultury organizacyjnej firmy. Jeśli będzie to kultura patologiczna, to nie należy oczekiwać, że pracownik będzie dokonywał szczerej samooceny. Pracownik musi czuć się bezpiecznie, żeby był skłonny dzielić się samooceną swojej pracy z firmą. Jeśli firma i/lub przełożony w jakikolwiek sposób manipulowaliby samooceną, używali jej jako argumentów przeciwko pracownikowi, to nie należy liczyć na jego otwartość. Nie oznacza to jednak, że nie należy negować, podważać samooceny pracownika w przypadkach, gdy jest ona ewidentnie zawyżona (lub zaniżona). Trzeba negować, ale wprost i od razu, a nie po jakimś czasie. Nie ma nic złego w tym, że samoocena i ocena przez przełożonego różnią się, o ile obie są oparte na tej samej intencji — dążeniu do obiektywności, czyli rzetelności i trafności osądu. Każdy ma prawo do swojego zdania, a także do błędu, szczególnie w ocenie zachowań. Jeśli takie wartości (m.in. prawo do błędu) dominują w kulturze organizacyjnej, to jest to dobry krok we właściwą stronę. Drugim warunkiem rzetelnej samooceny jest dobra relacja przełożonego z podwładnym, relacja oparta na zaufaniu. Oczywiście więcej do zrobienia w tej kwestii ma szef, ponieważ pracownik jest od niego zależny. Ocena okresowa o charakterze rozwojowym nie powinna być rozliczaniem pracownika, wypominaniem mu błędów, ale wspólną analizą działań, która ma udoskonalić przyszłość pracownika w organizacji. Powinna to więc być ocena skoncentrowana na uczeniu i uczeniu się, w dobrym znaczeniu tego słowa, czyli uczeniu twórczym, rozwijającym, a nie karzącym (o działaniu kar i nagród można przeczytać w podrozdziale 2.3). Menedżer musi umieć zbudować bardzo bezpieczną atmosferę, aby podwładny rozmawiał z nim otwarcie o swoich błędach.

Samoocena zaraz po wprowadzeniu do ocen pracowniczych jest zawsze elementem budzącym duży niepokój. Na szczęście ludzie przyzwyczajają się do systemu ocen i do samooceny. Jeśli system został wprowadzony prawidłowo i jest dobrze stosowany, to działa w firmie jak rytuał stabilizujący jej kulturę organizacyjną. W takim wypadku ludzie nabierają zaufania i uczą się rzetelnej samooceny. Podobnie jak w przypadku całego systemu, samoocena działa lepiej, jeśli ludzie wierzą w sensowność i celowość oceniania.

Bardzo ważna jest konfrontacja samooceny z oceną przez przełożonego (ewentualnie z oceną przez inne osoby — w modelu 360 stopni). Do konfrontacji tej powinno dojść podczas rozmowy oceniającej lub sesji informacji zwrotnych po ocenie 360 stopniu. Osoba oceniana powinna najpierw przedstawić samoocenę, a dopiero potem poznać ocenę przełożonego (i ewentualnie innych osób), aby uniknąć sugerowania się nią. Jeśli samoocena jakiegoś kryterium jest istotnie wyższa niż ocena tegoż kryterium przez szefa (inne osoby), to mamy do czynienia z rozbieżnością negatywną, nie rozstrzygając jednak, kto „ma rację”, czyli czyja ocena jest trafniejsza. W tym miejscu ujawnia się duża zaleta modelu oceny 360 stopni, ponieważ ogólna ocena dokonana przez inne osoby jest zazwyczaj znacznie bardziej obiektywna niż ocena dokonana przez samego szefa. W wypadku prawidłowo przeprowadzonej oceny 360 stopni rozbieżność negatywna świadczy o ukrytych (zazwyczaj nieświadomie, jeśli ocena jest przeprowadzana właściwie) słabych stronach — obszarach do rozwoju. Natomiast jeśli samoocena innego kryterium jest niższa niż ocena dokonana przez szefa (inne osoby), to zachodzi rozbieżność pozytywna, która wskazuje na ukryte mocne strony.

Do samooceny odnoszą się te same prawidłowości, które dotyczą oceny funkcjonowania innych, a więc także większość błędów popełnianych w niej (zobacz podrozdział 4.2). Jednak samoocena własnej pracy, jako szczególny rodzaj oceny, jest narażona na jeszcze inne błędy poznawcze, które przedstawia podpunkt 4.2.1.4. Do dokonania rzetelnej i trafnej samooceny własnego funkcjonowania niezbędna jest samoświadomość (zobacz podpunkt 4.2.3.2).

4.4.6. Ocena 360 stopni

4.4.6.1. Podstawy oceny 360 stopni

Ocena 360 stopni (360 degree feedback) jest bardzo szczególnym typem oceny. Jak sama nazwa wskazuje, ma ona być „panoramicznym” spojrzeniem na pracownika, najczęściej menedżera, tzn. „obejrzeniem” jego funkcjonowania ze wszystkich możliwych stron. Ta forma oceny bywa też nazywana oceną wieloźródłową, wielopodmiotową, wielostronną lub oceną okrężną. Jest to bardzo skomplikowana metodologicznie i organizacyjnie forma oceny, a ponadto jest trudna psychologicznie dla osób ocenianych. Nie chcę nikogo do niej zrażać, wręcz przeciwnie, ale należy zasygnalizować, że jest to narzędzie szczególnie wymagające, którego zastosowanie wymaga o wiele więcej wiedzy i przygotowań niż ocena tradycyjna.

Ocena 360 stopni opiera się najczęściej na badaniu kompetencji osób ocenianych i spełnia przede wszystkim funkcję rozwojową — jest to „najbardziej rozwojowa” forma oceny. W zasadzie celem oceny 360 stopni powinien być głównie rozwój kompetencji osób ocenianych, a dane uzyskane w niej nie powinny wiązać się z karami lub nagrodami dla ocenianych pracowników. Jeśli firma nie ma możliwości wykorzystania wyników oceny 360 stopni do rozwoju pracowników, to sens przeprowadzania takiej oceny staje pod znakiem zapytania.

Istotą oceny 360 stopni jest konfrontacja samooceny menedżera z innymi źródłami oceny jego funkcjonowania. Jest to jakby stanięcie przed lustrem, które obnaży prawdę, a ta nie zawsze jest przecież przyjemna. Mimo to nowa wiedza o sobie może przynieść ogromne, bardzo pozytywne zmiany, a doświadczeni menedżerowie wiedzą, że „lekarstwo” czasami musi być gorzkie. Czy przyniesie zmiany — zależy to od otwartości menedżera na nową wiedzę o sobie, od jego gotowości narażania swojej samooceny, odwagi do zmierzenia się ze swoimi słabościami i ewentualnymi negatywnymi skutkami oceny. Zależy to jednak przede wszystkim od zdolności menedżera do samoświadomości, czyli uświadamiania sobie, jak się funkcjonuje, co naprawdę się robi (zobacz podpunkt 4.2.3.2). W każdym razie ocena 360 stopni może przynieść tak duże zmiany w obrazie siebie, jakie dokonują się tylko pod wpływem doświadczeń ekstremalnych, coachingu lub psychoterapii. Jeśli ocena 360 stopni miałaby stanowić zbyt duże zagrożenie dla osób ocenianych, to powinni oni mieć możliwość wyboru osób, które będą ich oceniać (oczywiście z wyjątkiem swoich przełożonych). Wskazane jest przy tym, aby osoby oceniające dość dobrze znały osobę ocenianą i żeby reprezentowały różne punkty widzenia.

Ze względu na dużą siłę psychologiczną oceny wieloźródłowej należy ją stosować bardzo umiejętnie. Sesję oceniającą (feedback) powinien prowadzić specjalnie przygotowany psycholog, profesjonalny trener lub coach.

Osobami oceniającymi (źródłami oceny) w modelu 360 stopni mogą być:

bezpośredni przełożony — jego ocena, jak zawsze, jest najbardziej istotna, ponieważ on najlepiej zna (lub powinien znać) pracownika;

przełożony wyższego szczebla — jeśli ma bezpośrednie kontakty z pracownikiem w procesie pracy, w innym przypadku nie może wnieść nic istotnego do oceny;

kierownik projektu/zespołu zadaniowego — może wnieść wiele nowego do oceny funkcjonowania pracownika, szczególnie w sytuacji kierowania w innym stylu;

pracownik działu HR — nie jest w stanie rzetelnie ocenić dużej liczby osób, często dosyć słabo zna pracowników (zależy to m.in. od jego funkcji w firmie), jego rola powinna raczej koncentrować się na „czuwaniu” nad procedurą ocen okresowych;

współpracownicy — bardzo istotne źródło oceny, pod warunkiem że zostaną skutecznie zmotywowani do obiektywnej oceny, niezależnej od osobistych sympatii, animozji oraz nieformalnych ustaleń koleżeńskich;

klienci wewnętrzni — odbiorcy usług wewnętrznych, półproduktów itp.; chociaż często nie mają bezpośredniego kontaktu z ocenianym, to zawsze dobrze znają ważną część jego funkcjonowania w pracy — mogą dużo powiedzieć o jego terminowości, jakości pracy, komunikatywności itd.;

klienci zewnętrzni — bardzo ważne źródło informacji o osobie ocenianej (oczywiście dotyczy tylko osób pracujących bezpośrednio z klientami/dla klientów);

samoocena swojej pracy — niezbędny element systemu ocen 360 stopni, bardzo istotna jest konfrontacja samooceny z oceną pochodzącą z innych źródeł — więcej o samoocenie w poprzednim punkcie (4.4.5);

bezpośredni podwładni — ich ocena stanowi bardzo ważną część oceny 360 stopni, zobacz kolejny podpunkt (4.4.6.2).

Ocena 360 stopni jest bardziej obiektywna niż ocena tradycyjna, ponieważ dostarcza wszechstronnego, pełniejszego obrazu osoby ocenianej — wynik ogólny jest bardziej wolny od błędów (oczywiście jeśli spełnione są wszystkie warunki techniczne i metodologiczne procesu oceny). Zazwyczaj też pracownicy są bardziej skłonni ufać ocenie 360 stopni niż ocenie tradycyjnej. Aby zapewnić maksymalnie duży obiektywizm ocenie wieloźródłowej, stosuje się odpowiednie metody badawcze i organizacyjne. Zbieranie danych do oceny odbywa się najczęściej metodą kwestionariuszową (także on-line), a czasami metodą ustrukturalizowanych (kwestionariuszowych) wywiadów indywidualnych. Kwestionariusze (i/lub wywiady) mogą być anonimowe lub nie — zależy to od wielu czynników, takich jak specyfika firmy, oceniane obszary, doświadczenie pracowników w ocenianiu, preferencje osób oceniających. Anonimowość ocen jest szczególnie zalecana, gdy oceniającymi są podwładni osób ocenianych (oczywiście nie jest możliwe zachowanie anonimowości, gdy oceniającym jest przełożony). Osoby oceniające z innych grup mogą być dobierane losowo, wybierane przez osobę ocenianą, a zdarza się także, że są to wszystkie dostępne osoby z danej grupy.

Zebrane dane poddaje się analizom matematycznym, dzięki którym uzyskuje się różne wskaźniki i współczynniki, dające bardzo szeroki i bogaty obraz ocenianego pracownika. Przykładowo, jeśli przeważająca liczba osób ocenia tak samo jedną z kompetencji (np. delegowanie zadań), to będzie to bardzo silny komunikat, że osoba oceniana posiada określoną przez oceniających wartość kompetencji (np. niska umiejętność delegowania zadań) — kompetencje powinny być w tym wypadku mierzone przy pomocy skal (zobacz punkt 4.1.6). Konieczne dla obiektywizmu oceny 360 stopni jest spełnienie warunku niezależności ocen różnych osób — unikanie wzajemnego wpływu na siebie osób oceniających. Kolejnym sposobem na wzrost obiektywizmu oceny jest analiza danych od dużej liczby osób (co najmniej po kilka osób z każdej grupy oceniającej) oraz odrzucanie skrajnych wyników (najwyższych i najniższych) pochodzących od jednej grupy osób oceniających. Metodologia prowadzenia ocen 360 stopni jest dobrze opisana na przykład w książce 360 stopni. System ocen pracowniczych [Lepsinger i Lucia, 2007]. Z powodu dużej złożoności metodologicznej oraz względów psychospołecznych zazwyczaj wskazane jest, aby pierwszą ocenę 360 stopni w firmie przeprowadzali eksperci zewnętrzni.

System ocen 360 stopni jest dużo bardziej skomplikowany i pracochłonny od tradycyjnego systemu ocen, odróżniają go od niego przede wszystkim następujące elementy:

1. Wybór osób oceniających (respondentów) — po pierwsze ustalenie na poziomie koncepcji oceny, jakie będą źródła oceny osób na danym stanowisku (grupy, z których pochodzić będą respondenci); po drugie osoba oceniana powinna móc w niektórych wypadkach wybrać, komu z danej grupy chce powierzyć ocenę swojego funkcjonowania w pracy (współpracownicy, podwładni, klienci) — na przykład jeśli jest to konieczne, aby osoba oceniana mogła zaakceptować ocenę; w przypadku doboru losowego należy zadbać o to, aby badana próba (osoby oceniające) była reprezentatywna dla całej grupy (podwładnych lub współpracowników; badanie opinii klientów dużo trudniej poddać wymogom metodologicznym, ponieważ klienci przeważnie niechętnie biorą udział w ocenie 360 stopni).

2. Różne kryteria oceny dla oceniających z każdej grupy, według których będą oceniać pracownika, a co za tym idzie — różniące się dla każdej grupy narzędzia oceny (kwestionariusze, ankiety), choć główne (korowe) kompetencje dla danego stanowiska powinny być oceniane przez wszystkich, aby umożliwić porównania ocen z różnych źródeł i wyliczenie oceny ogólnej.

3. Szkolenia dla osób oceniających mogą być krótsze niż przy ocenie tradycyjnej, ponieważ nie prowadzą oni rozmów oceniających.

4. Wskazane jest rozłożenie oceny w czasie, aby jedna osoba nie musiała wypełniać zbyt wielu kwestionariuszy naraz.

5. Pierwsze przeprowadzenie ocen 360 stopni powinno być koniecznie poprzedzone badaniem pilotażowym, aby sprawdzić działanie systemu i umożliwić usunięcie błędów w metodologii i/lub procedurze; oczywiście przeprowadzenie pilotażu jest wskazane przy wprowadzaniu każdego systemu ocen, ale jest to szczególnie ważne w modelu 360 stopni.

6. Wypełnione arkusze ocen trafiają, zgodnie z harmonogramem oceny, do działu HR lub do konsultantów zewnętrznych prowadzących ocenę; bardzo często zakłada się, że formularze ocen powinny być anonimowe — ogromnie ważne jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa wszystkim uczestnikom oceny; osoby oceniane w żadnym wypadku nie powinny poznawać swoich ocen przed sesją informacji zwrotnych.

7. Bardzo duże znaczenie w ocenie wieloźródłowej ma stosowanie zasad metodologii badań społecznych, m.in. zasad konstrukcji kwestionariusza (ankiety) — tworzenia pytań, także dlatego, że respondenci (osoby oceniające) z reguły nie będą rozmawiać o wypełnionym przez siebie formularzu oceny z osobą ocenianą (inaczej niż w ocenie tradycyjnej); pytania powinny być m.in.: jasne, proste (bez żargonu i „naukowości”), jednoznaczne, dotyczące zachowań, niesugerujące odpowiedzi; zasady tworzenia pytań kwestionariuszowych należy oczywiście stosować w konstrukcji każdego kwestionariusza, jednak szczególnego znaczenia nabierają one w ocenie wieloźródłowej.

8. Informacji zwrotnych (feedback, sesja oceniająca) udzielają pracownikowi konsultanci zewnętrzni lub trenerzy wewnętrzni/pracownicy działu HR — pracownik otrzymuje indywidualny raport podsumowujący oraz bierze udział w sesji feedbackowej; właściwie przeprowadzony feedback jest ogromnie ważny, ponieważ ocena 360 stopni jest bardzo trudnym psychologicznie zadaniem dla osoby ocenianej — sesję powinien prowadzić dobrze przygotowany konsultant, najlepiej psycholog albo coach/trener.

9. Sporządzany jest zbiorczy raport z oceny, który pokazuje „stan kompetencyjny” organizacji jako całości — do oceny kryteriów kompetencyjnych można dołączyć ocenę efektywności, ale nie jest to konieczne; indywidualne wyniki powinny być znane osobie ocenianej i osobie prowadzącej feedback, poznawanie ich przez przełożonego i dział HR ma sens tylko w takim wypadku, gdy wynik indywidualny może przełożyć się na indywidualny plan rozwoju (szkolenia, ścieżki kariery).

10. Ocena 360 stopni stosowana jest głównie do oceny menedżerów, ale może być także używana w przypadku osób niezarządzających innymi, na przykład specjalistów; nie wszystkie w/w źródła oceny muszą być użyte, ale te, które są możliwe oraz istotne dla danego stanowiska.

11. Bezpośrednio po feedbacku wskazane są dalsze działania rozwojowe dla osób, które były poddawane ocenie, szczególnie coaching.

Ocena 360 stopni może przypominać badanie opinii, szczególnie jeśli stosuje się losowy dobór badanych prób. Jednak należy podkreślić, że wyniki tej oceny nie powinny być używane w celu porównywania menedżerów („kto ma najlepszą opinię”), ale wyłącznie w celach rozwojowych. „Opinie” o poszczególnych menedżerach są w rzeczywistości nieporównywalne, ponieważ oceniani są oni przez inne osoby.

W trakcie jednej oceny okresowej część pracowników (na przykład menedżerowie wyższego szczebla zarządzania) może być oceniana według modelu 360 stopni, część według modelu 180 stopni, a pozostali pracownicy według modelu tradycyjnego — dobór określonych form oceny powinien być dopasowany do potrzeb stanowisk oraz specyfiki i kultury organizacyjnej firmy. W procesie projektowania oceny 360 stopni wszystkich pracowników trzeba podzielić na grupy według stanowisk, a dla każdej z nich określić, kto będzie ich oceniał. W związku z tym określenie, kto jest oceniany, przez kogo i w jakim czasie, może być nie lada zagadnieniem koncepcyjnym i organizacyjnym. Dlatego w czasie trwania oceny 360 stopni warto uruchomić „gorącą linię” informacyjną, żeby osoby oceniające nie pogubiły się w procedurach.

Ocena 360 stopni działa bardzo motywująco na ludzi, którzy chcą poznawać siebie, zwiększać swoją samoświadomość i kierują się potrzebą samorealizacji (zobacz podrozdział 2.2). Jednocześnie stanowi potężne narzędzie pozytywnych zmian organizacyjnych, jeśli firma dysponuje odpowiednią liczbą takich menedżerów.

Ocena 360 stopni bywa czasem stosowana niezależnie od istniejącego systemu ocen okresowych jako „doraźne” narzędzie.

4.4.6.2. Specyfika oceny przełożonych przez podwładnych

Ocena przełożonych przez podwładnych, nazywana czasami oceną oddolną, może być obecna nie tylko w ocenie 360 stopni, ale także w różnych systemach ocen okresowych, na przykład w ocenie 180 stopni, rozumianej jako ocena przez bezpośredniego przełożonego i przez podwładnych. Zdarza się także, że przełożony bywa oceniany przez podwładnego w trakcie oceny bieżącej, jeśli łączy ich relacja, która na to pozwala. Konstruktywna krytyka własnego szefa jest jak najbardziej wskazana, choć nie zawsze pożądana. To samo dotyczy wymiany poglądów — w ocenie bieżącej nie zawsze jest na to czas, często ze szkodą dla długookresowej efektywności. Wiele jednak zależy tu od stylu kierowania (zobacz podrozdział 5.1).

Ocena przełożonych przez podwładnych z jednej strony demokratyzuje zarządzanie ludźmi, powoduje, że głos podwładnych zaczyna się naprawdę liczyć. Z drugiej strony ten typ oceny pracowniczej bywa z powodzeniem stosowany tylko w takich organizacjach, które już opierają się w pewnym stopniu na wartościach demokratycznych. Kultura firm, które potrafią zastosować i dobrze spożytkować ocenę przełożonych, nadaje dużą wartość, duże znaczenie relacjom partnerskim między zarządzającymi i zarządzanymi (zobacz punkt 2.4.3) oraz partycypacji pracowników w zarządzaniu.

Dobrze działający system ocen, który zawiera ocenę przełożonych przez podwładnych, przynosi m.in. następujące korzyści:

poprawia klimat organizacyjny;

zwiększa poczucie podmiotowości pracowników — ich wpływu na organizację oraz współuczestnictwa w zarządzaniu;

poprawia trafność decyzji personalnych, dostarcza bardziej obiektywnych danych;

dokładnie diagnozuje umiejętności zarządzania ludźmi wśród kadry kierowniczej;

pozwala ocenianym menedżerom na szybki rozwój umiejętności kierowania ludźmi i kompetencji społeczno-psychologicznych.

Ocena przełożonego przez podwładnego jest w pewnym sensie rewolucyjna, ponieważ odwraca tradycyjny kierunek przepływu informacji — również kadra zarządzająca „słucha” tego, co mówią jej podwładni. Takie podejście przeciwstawia się wielowiekowym nawykom zarządzania patriarchalnego, szczególnie w jego wersji autorytarnej i totalitarnej. Ocena przełożonych przez podwładnych jest na początku szokiem psychologicznym i dla jednych, i dla drugich, dlatego wywołuje pewien opór. Wprowadzenie tej formy oceny musi wiązać się z innymi zmianami w zarządzaniu, z demokratyzacją relacji. W innym wypadku ocena taka będzie kwiatkiem do kożucha.

Przełożony jest dla podwładnego reprezentantem i ucieleśnieniem władzy firmy nad nim jako pracownikiem. Z tego względu ocena przełożonego może być obarczona postawą pracownika wobec organizacji. Aby tego uniknąć, można tuż przed oceną przeprowadzić badanie na temat zadowolenia pracowników z firmy, a następnie w ocenie zaznaczyć, że firma już została oceniona, a teraz koncentrujemy się na szefie.

Aby ocenienie przełożonych przez podwładnych mogło przynieść najlepsze efekty, powinny być spełnione następujące warunki:

oceniani są wszyscy przełożeni;

kryteria oceny przełożonych są ustalane wspólnie przez podwładnych i przełożonych — muszą to być kryteria najistotniejsze dla ich współpracy (poza tym powinny spełniać inne zasady ustalania kryteriów oceny pracowniczej — zobacz punkt 4.1.3);

oceny są formułowane anonimowo przez wszystkich podwładnych (lub przez ich reprezentatywną próbę), ewentualnie — jeśli jest niewymuszona zgoda wszystkich — są jawne;

wyniki ocen (wypełnione arkusze) opracowuje specjalista z działu HR lub konsultant zewnętrzny i przekazuje ocenianemu w formie informacji zwrotnej (sesji oceniającej);

wyniki oceny są znane tylko osobom ocenianym, oceniony przełożony może je omówić ze swoim zespołem, jeśli uzna to za stosowne i jeśli zespół nie będzie temu przeciwny — ze względu na obawę ujawnienia indywidualnych opinii.

Oczywiście nie ma sensu zmuszanie pracowników do oceny swoich szefów. Pracownicy muszą widzieć sens takiej oceny, aby chcieli jej dokonać. Niektórzy mogą odmówić oceniania swoich przełożonych z innych przyczyn i wówczas nie pozostaje nic innego, jak uszanować ich decyzję.

4.4.7. Okresowa rozmowa oceniająca

4.4.7.1. Przygotowania do rozmowy oceniającej

Rozmowa oceniająca — jak sama nazwa wskazuje — polega na przedstawieniu i omówieniu oceny pracownika z nim samym. W niektórych wypadkach pod jej wpływem ocena może ulec zmianie, jednak osoba oceniająca powinna dokonać oceny pracownika na tyle trafnie i sprawiedliwie, aby jej zmiana była mało prawdopodobna. W każdym wypadku ocena powinna być uzasadniana, wyjaśniana, czy nawet dyskutowana z podwładnym podczas rozmowy oceniającej — zależy to od „modelu” rozmowy przyjętego w organizacji (zobacz podpunkt 4.4.7.3). Zmiana oceny pod wpływem faktów podanych przez ocenianego jest możliwa bardziej w demokratycznym niż w autokratycznym podejściu do zarządzania ludźmi.

W organizacjach, które zamiast nazwy „ocena pracownicza” używają nazwy „plan rozwojowy” lub podobnej, nie przeprowadza się rozmów oceniających, ale „rozmowę rozwojową”, employee development dialog (dialog na temat rozwoju pracownika). Istotą tego rodzaju dialogu, rozmowy, są plany rozwoju pracownika, jednak zawarte w nim są także elementy oceny — nie można przecież zaplanować przyszłości, jeśli nie ma punktu odniesienia: analizy i oceny funkcjonowania pracownika w przeszłości oraz w teraźniejszości.

Rozmowę oceniającą przeprowadza najczęściej bezpośredni przełożony osoby ocenianej. Do tej rozmowy powinien przygotować się zarówno on sam, jaki i oceniany pracownik. Rozmowa oceniająca jest ostatnim etapem procesu okresowej oceny pracowniczej, ale jej znaczenie jest porównywalne do znaczenia wszystkich poprzednich etapów oceny razem wziętych. Poprzednie etapy stanowią proces formułowania oceny, budowania jej, a rozmowa oceniająca służy przekazaniu (i omówieniu) oceny, choć — jak już wspomniałem — czasami może również jeszcze wpłynąć na jej ostateczny kształt, ostateczny wynik.

Można wyróżnić następujące elementy przygotowania przełożonego do rozmowy oceniającej (na podstawie Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie, Jędrzejczak, 2000):

przypomnienie sobie zakresu obowiązków osoby ocenianej oraz danych zamieszczonych w opisie i profilu jej stanowiska pracy;

podsumowanie stopnia realizacji celów i wykonania zadań, uzgodnionych z ocenianym przy poprzedniej rozmowie okresowej;

sporządzenie listy zachowań pracownika, które będą poddane ocenie;

sformułowanie celów i zadań dla pracownika na następny okres, z uwzględnieniem celów działu i firmy;

wypełnienie formularza oceny zgodnie z przyjętą w firmie procedurą;

uzgodnienie z ocenianym terminu rozmowy (z co najmniej jednotygodniowym wyprzedzeniem) z jednoczesnym przypomnieniem mu celów rozmowy oraz kryteriów, które będą oceniane.

Przygotowanie podwładnego do rozmowy oceniającej powinno zawierać następujące elementy (na podstawie Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie, Jędrzejczak, 2000):

przypomnienie sobie celów rozmowy oceniającej oraz kryteriów oceny;

podsumowanie stopnia realizacji celów i wykonania zadań, uzgodnionych przy poprzedniej rozmowie okresowej;

przygotowanie listy swoich mocnych i słabych stron;

sformułowanie propozycji celów na kolejny okres, z uwzględnieniem celów działu i firmy;

określenie oczekiwań wobec firmy, których spełnienie mogłoby pomóc zrealizować cele firmy i osobiste cele zawodowe podwładnego;

wypełnienie formularza oceny zgodnie z przyjętą w firmie procedurą.

Dobrze zaplanowana i przeprowadzona rozmowa oceniająca spełnia następujące funkcje:

1. Ewaluacyjną — oceniającą, osądzającą, pokazującą wartość poszczególnych elementów funkcjonowania pracownika oraz ogólną wartość jego pracy.

2. Diagnostyczną — znalezienie przyczyn jego sposobu funkcjonowania, jego sukcesów i porażek, a także rozpoznanie (zdiagnozowanie) potencjału rozwojowego pracownika, jego kompetencji, talentów, mocnych i słabych stron.

3. Korekcyjną — znalezienie i nazwanie przyczyn błędów i trudności oraz sposobów naprawienia i pokonania ich.

4. Motywacyjną — motywowanie pracownika do osiągania lepszych wyników; ta funkcja pojawia się także „automatycznie” — samo przekazanie oceny motywuje lub demotywuje pracownika, w zależności od tego, jaka jest to ocena i w jaki sposób „podana”.

5. Poznawczą — pracownik może lepiej zrozumieć istotę wykonywanej przez siebie pracy, jej zasady, normy i standardy firmowe oraz swoje miejsce w organizacji i jego znaczenie dla realizacji celów strategicznych firmy.

6. Kulturotwórczą — możliwość poprawy relacji pracownika z przełożonym, lepszego poznania się, wzrostu wzajemnego zaufania; ta funkcja pojawia się także „automatycznie” — sam sposób, forma i styl przekazania oceny kształtują kulturę organizacyjną, budują lub rujnują zaufanie.

7. Rozwojową — uczenie pracownika (w trakcie rozmowy) znajdowania lepszych rozwiązań, szerszego myślenia o sobie i firmie, rozpoznawania własnych kompetencji oraz ich potencjału rozwojowego, a także: planowanie rozwoju zawodowego pracownika w firmie, wspólne wytyczenie ścieżki kariery, planowanie szkoleń.

Jak można wywnioskować na podstawie powyższego opisu, właściwa realizacja wszystkich wymienionych funkcji w trakcie jednej rozmowy jest w rzeczywistości bardzo trudna. Mogą się one pojawiać w rozmowie w różnych jej momentach, czasami kilka jednocześnie. Osoba oceniająca ma więc przed sobą dosyć trudne zadanie, każda z funkcji rozmowy oceniającej może popychać ją w stronę odgrywania innej, określonej roli, przykładowo: roli sędziego (funkcja ewaluacyjna), nauczyciela (funkcja diagnostyczna i korekcyjna), trenera (funkcja korekcyjna i motywacyjna), mentora (funkcja poznawcza i rozwojowa). Jednak doświadczony menedżer, który przejdzie odpowiednie szkolenie przygotowujące (zobacz punkt 4.4.2), będzie potrafił przyjąć właściwą postawę, która nie musi być żadną z w/w ról, ale opiera się na jego relacji z podwładnymi i na założonych celach oceny i rozmowy oceniającej. Mogą być przy tym pomocne zasady wymienione w następnym podpunkcie.

4.4.7.2. Zasady prowadzenia rozmów oceniających

Zasady przekazywania ocen pracowniczych zostały już przedstawione przy omawianiu ocen bieżących — zobacz punkt 4.3.3. Rozmowa oceniająca przy okazji ocen okresowych jest jednak zadaniem i większym, i trudniejszym, dlatego oprócz podanych już reguł warto kierować się także następującymi zasadami:

1. Stwórz dobrą atmosferę rozmowy, która umożliwi szczerość i otwartość; rozmowa powinna być prowadzona w cztery oczy.

2. Nie przystępuj od razu do rzeczy, konieczny jest wstęp, nawiązanie kontaktu.

3. Bądź merytoryczny — dopilnuj, aby rozmowa nie zeszła na tematy osobiste.

4. Nie wykraczaj poza zapowiedziane tematy rozmowy.

5. Nie podsumowuj przeszłości, zanim zrobi to pracownik, nie odsłaniaj pierwszy swoich poglądów.

6. Zachęcaj pracownika do wypowiadania się.

7. Stawiaj pytania otwarte i nie zadawaj zbyt wielu naraz.

8. Nie obawiaj się ciszy, czasami rozmówca potrzebuje więcej czasu, aby zebrać myśli.

9. Pomóż pracownikowi w dokładnej analizie jego mocnych i słabych stron.

10. Nie koncentruj się na wynikach ekstremalnych, skrajnych, ale spróbuj także określić, jakie są typowe dla pracownika wyniki.

11. Mów szczerze o negatywnie ocenianych zachowaniach i wynikach, a jeśli coś wymaga mocnej reakcji — bądź odpowiednio surowy.

12. Jeśli krytykujesz, rób to rzeczowo i w wyważony sposób — nie atakuj.

13. Nie podważaj wiary pracownika w jego możliwości, ale staraj się ją wzmocnić — dostrzegaj jego potencjał.

14. Koncentruj się na teraźniejszości i przyszłości, opieraj się na przeszłości tylko na tyle, na ile to konieczne, aby razem zaprojektować lepszą przyszłość — nie wypominaj, nie miej pretensji, ale zachęcaj do wyciągania wniosków i rozwoju (uczenia się).

15. Więcej chwal, niż krytykuj, o ile to możliwe; podkreślaj mocne strony i potencjał rozwojowy pracownika wszędzie tam, gdzie to możliwe.

16. Uzgodnij z pracownikiem cele i/lub plan jego dalszej pracy, a także plan jego rozwoju zawodowego.

17. Nie składaj obietnic bez pokrycia.

18. Zapewnij pracownikowi pomoc i wsparcie w nowych zadaniach — zachęć go do dzielenia się uwagami i pomysłami.

19. Konsekwentnie realizuj plan rozmowy, ale bez niepotrzebnej sztywności — tam gdzie to nie przyniesie szkody, pozwól na zmianę kolejności poruszanych tematów, jeśli pracownik „otworzył się” już w jakimś temacie.

20. Zakończ rozmowę elementem pozytywnym i/lub optymistycznym (każdy ma potencjał, na którym można się oprzeć).

Istnieje taki pogląd, że przed rozmową oceniającą pracownik powinien wiedzieć, na jakie fakty, opinie i wydarzenia powoła się osoba oceniająca. Nie jest to jednak rozwiązanie, które zawsze mogłoby być właściwe — menedżer powinien mieć możliwość odwołania się do niezapowiedzianych, ale prawdziwych faktów, jeśli sytuacja będzie tego wymagała.

Rozmowa oceniająca stwarza najlepsze warunki do dialogu, gdy prowadzona jest nie w gabinecie osoby oceniającej, ale w pomieszczeniu „neutralnym”, odpowiednio przygotowanym do tego celu.

W trakcie rozmowy oceniającej bardzo przydatne mogą być techniki aktywnego słuchania — zobacz punkt 4.3.7.

4.4.7.3. Przebieg okresowych rozmów oceniających

W literaturze przedstawia się najczęściej trzy modele przebiegu rozmowy oceniającej [na przykład: Jędrzejczak, 2000; Sidor-Rządkowska, 2003]:

model jednokierunkowy („tell and sell”) — wypowiedzenie oceny przez oceniającego oraz uzasadnienie jej, udzielenie pouczeń i przekazanie zadań do wykonania, oceniany nie ma możliwości udzielenia informacji zwrotnej, wypowiedzenia samooceny ani zadawania pytań;

model dwukierunkowy otwarty („tell and listen”) — przełożony po przedstawieniu oceny wysłuchuje samooceny podwładnego, jednak nie ma to wpływu na wynik oceny ani na ustalenie celów i zadań;

model dwukierunkowy zamknięty („problem solving”) — opiera się na dialogu i dyskusji, przełożony i podwładny wspólnie ustalają sposoby realizacji zadań, cele rozwojowe pracownika; samoocena pracownika może wpływać na ocenę końcową, która może być w takim wypadku wynikiem dyskusji, merytorycznego uzgodnienia.

Obecnie w naszym kręgu kulturowym dosyć rzadko spotyka się model jednokierunkowy. Obserwuje się głównie modele dwukierunkowe, przy czym modele opisane powyżej stanowią dwa krańce kontinuum. Model najbardziej „dojrzały”, czyli dwukierunkowy zamknięty, może dobrze działać jedynie w organizacjach, w których silnie obecne jest współuczestnictwo pracowników w zarządzaniu, które zarządzane są w sposób demokratyczny. W rzeczywistości często występują modele sytuujące się pomiędzy modelem „tell and listen” a modelem „problem solving”, czyli takie, które zawierają część cech jednego i część cech drugiego modelu. Zasady i etapy prowadzenia rozmowy oceniającej przedstawione w niniejszej książce odnoszą się do modelu dwukierunkowego zamkniętego jako najbardziej pełnego, mogą być więc stosowane do wszystkich modeli.

Rozmowa oceniająca (w modelu dwukierunkowym zamkniętym) powinna składać się z następujących etapów (na podstawie Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie, Jędrzejczak, 2000):

1. Wprowadzenie — nawiązanie kontaktu, zadbanie o dobre warunki rozmowy.

2. Ustalenie przedmiotu oceny — przypomnienie celu rozmowy, zakresu obowiązków, zadań.

3. Samoocena pracownika — pracownik przedstawia własną ocenę swojej pracy w ocenianym okresie, posługując się arkuszem samooceny.

4. Przedstawienie oceny — posługując się arkuszem oceny, przełożony omawia oceny poszczególnych aspektów funkcjonowania pracownika i porównuje je z samooceną pracownika oraz uzasadnia.

5. Komentarz pracownika — pracownik ustosunkowuje się do oceny, a przełożony uważnie słucha.

6. Oczekiwania pracownika — przełożony pyta o oczekiwania pracownika wobec niego i firmy, dotyczące wspierania pracownika w wykonywaniu pracy.

7. Planowanie działań korygujących — analiza wyników oceny pod kątem możliwości korekty niewłaściwych elementów funkcjonowania pracownika; pracownik powinien pierwszy zaproponować działania korygujące, a przełożony powinien raczej doradzać, niż narzucać swoje rozwiązania.

8. Planowanie nowych zadań — przypomnienie/nazwanie zadań stojących przed firmą i działem, wspólne ustalenie nowych celów/zadań dla pracownika, ustalenie oczekiwanego poziomu i terminu realizacji zadań.

9. Zagadnienia ogólne — okazja dla pracownika do zadawania pytań związanych z ocenami okresowymi, z pracą w dziale, z firmą — przełożony nie na wszystkie pytania musi znać odpowiedzi, ale powinien postarać się odpowiadać wyczerpująco.

10. Zakończenie rozmowy — przełożony zapisuje wszystkie ustalenia w formularzu i podsumowuje je, koncentrując się na przyszłości i rozwoju oraz konstruktywnych konkluzjach; przełożony i podwładny podpisują arkusz oceny — podpis podwładnego nie musi oznaczać, że zgadza się on z oceną, powinno to być w takim wypadku zaznaczone w formularzu.

Powyższe wyliczenie można uzupełnić o następujące elementy (które mogą się znaleźć w różnych miejscach planu rozmowy):

11. Ocena środowiska pracy (poziom hałasu, oświetlenie, temperatura itp.).

12. Ocena stażu pracy — warto zwrócić uwagę na to, czy pracownik zbyt długo nie pracuje na jednym stanowisku pracy — może mieć syndrom wypalenia, choć nie dotyczy to wszystkich.

13. Informacja zwrotna (feedback) dla przełożonego, jak pracownikowi się z nim współpracuje.

14. Określenie profilu kompetencyjnego pracownika — czy ma kompetencje niezbędne na swoim stanowisku pracy, jakie ma słabe i mocne strony, potencjał rozwojowy.

15. Określenie aspiracji zawodowych pracownika oraz możliwości firmy w ich zaspokojeniu.

16. Zdiagnozowanie, co w obecnych obowiązkach motywuje pracownika, a co go demotywuje, i próba uwzględnienia tego w celach i zadaniach na nowy okres.

17. Plan rozwojowy — cele rozwojowe, planowanie szkoleń, wytyczanie ścieżki kariery.

Funkcja rozwojowa — zorientowana na uczenie się, na kształtowanie przyszłości — jest szczególnie ważną funkcją ocen pracowniczych. Często przeciwstawia się ocenę nastawioną na oszacowanie pracy (ewaluację) ocenie nastawionej na rozwój (zobacz punkt 1.2.3). Prawidłowo przeprowadzona rozmowa rozwojowa (employee development dialog) przynosi dodatkowe korzyści, których nie zapewnia „tradycyjna” rozmowa oceniająca. Są to:

pracownik czuje się bardzo poważnie traktowany — jego potrzeby są wysłuchiwane i uwzględniane w planach;

dokładne poznanie kompetencji i potencjału rozwojowego pracownika pozwala przełożonemu najbardziej racjonalnie „rozłożyć pracę w zespole” — podzielić zadania zespołowe na zadania indywidualne w taki sposób, aby wykorzystać umiejętności i wiedzę każdego pracownika do jak najlepszego i najszybszego wykonania zadań — adekwatny dobór zadań oraz środków ich realizacji.

W przypadku gdy podwładny nie zgadza się z otrzymaną oceną, po punkcie 5. powinno nastąpić dokładne wyjaśnienie oceny przez szefa. W tym punkcie powinno być miejsce na otwartą i rzeczową konfrontację samooceny z oceną dokonaną przez szefa (zobacz punkt 4.4.5). W wyniku dyskusji pracownik może zmienić swoje zdanie, szef raczej nie powinien tego robić — jego ocena powinna być wcześniej dokładnie przemyślana i dokonana sprawiedliwie. Jeśli jednak pracownik przedstawia fakty, które świadczą o tym, że ocena powinna być zmieniona, to należy ją zmienić. Ostateczna ocena zawsze powinna być wynikiem dialogu — chodzi o to, żeby pracownik zrozumiał, dlaczego otrzymał daną ocenę, i żeby się z nią zgodził naprawdę, w innym wypadku mogą się pojawić różne trudności (zobacz podpunkt 4.4.7.5). Jeśli pracownik, mimo rozmowy, nadal nie zgadza się z oceną, pozostaje mu odwołanie się zgodnie z procedurą odwoławczą. Procedura odwoławcza może składać się z dwóch etapów:

1. Odwołanie się do wyższego przełożonego — szefa swojego szefa.

2. Odwołanie się do komisji — gdy brak zgody na decyzję poprzedniej instancji; w skład komisji odwoławczej powinni wchodzić: członek zarządu lub przedstawiciel pracodawcy, przedstawiciel pracowników, specjalista HR (nie powinny brać udziału w komisji osoby wcześniej zaangażowane w sprawę — oceniany pracownik, jego przełożony i szef jego przełożonego).

Zamiast określeń „słabość”, „wada”, „słaba strona”, „złe wyniki” można mówić o obszarach do rozwoju. Chociaż czasem brzmi to jak eufemizm, to innym razem może być skuteczne, gdy potrzebne jest silne podkreślenie wiary w możliwości pracownika — rozwój ma w takim wypadku przezwyciężyć problemy, spełnić funkcję korekcyjną, naprawczą. W istocie jednak rodzaj używanego języka zależy od przyjętych w firmie zwyczajów.

Opierając się na popularnym (zobacz punkt 1.2.1) podziale celów oceny pracowniczej (korekta, stabilizacja, rozwój) i uwzględniając perspektywę czasową (przeszłość, teraźniejszość, przyszłość), można sformułować najwłaściwsze formy oddziaływania, wpływania na podwładnego podczas rozmowy oceniającej, co przedstawiono w tabeli 4.1.

Na temat chwalenia i karcenia (udzielania reprymend) więcej zostało napisane w punktach 4.3.4 i 4.3.5.

Przy ocenie okresowej należy pamiętać o tym, aby w rozmowie oceniającej więcej było chwalenia niż ganienia, żeby ogólny wydźwięk oceny był możliwie pozytywny i żeby „popychał” pracownika do rozwoju. Jednoznacznie negatywna ocena ogólna powoduje z reguły spadek motywacji do pracy. Poza tym warto pamiętać o tym, że kolejny raz będziemy mogli przeprowadzić rozmowę dotyczącą oceny okresowej dopiero po pewnym, dość długim czasie.

4.4.7.4. Błędy i trudności w rozmowie oceniającej

Rozmowa oceniająca zawiera konfrontację oceny przełożonego z samooceną pracownika, może być więc bardzo trudnym przeżyciem dla obu stron. W rozmowie oceniającej mogą pojawić się błędy psychologiczne procesu oceniania (zobacz punkt 4.2.1). Oprócz wspomnianych błędów rozmowę oceniającą mogą zakłócać:

błędy w przygotowaniu — elementy niezbędne do właściwego przygotowania rozmowy oceniającej opisano w punkcie 4.4.7.1 — byłoby błędem, jeśliby ich zabrakło;

Tabela 4.1. Optymalne formy oddziaływania oceniającego wobec zachowań pracownika w różnych „obszarach” czasu. Źródło: opracowanie własne

Cel oceny (główne formy oddziaływania)

Przeszłość — czas przed poprzednią oceną okresową

„Teraźniejszość” — oceniany okres

Przyszłość

Korekta (krytykowanie)

nie krytykujemy tego, co już zostało ocenione

na tych zachowaniach koncentrujemy krytykę

nie straszymy i unikamy pesymistycznych wizji w rodzaju: „i tak nie dasz rady tego zrobić należycie”

Stabilizacja (chwalenie)

kiedy brakuje bieżących zachowań pozytywnych, możemy sięgnąć do przeszłości

na tych zachowaniach opieramy chwalenie, ale z myślą o przyszłości

celem chwalenia ma być utrwalenie pozytywnych zachowań

Rozwój (wspieranie, pobudzanie)

potencjału rozwojowego pracownika szukamy w całym jego życiu zawodowym

zauważamy i podkreślamy pozytywne zmiany, których pracownik dokonał w ostatnim okresie w swoim funkcjonowaniu, określamy kompetencje o najsilniejszym potencjale rozwoju

koncentrujemy się na tych możliwościach rozwoju pracownika, które mogą być najbardziej potrzebne firmie w niedalekiej przyszłości

lęk przed oceną — głównie po stronie osoby ocenianej, ale oceniający czasami także boją się oceniać, szczególnie negatywnie; bardzo rzadko, ale zdarzało się, że niektórzy szefowie odsyłali wypełnione arkusze ocen do działu HR, licząc na to, że unikną rozmów oceniających;

błędy w słuchaniu — zbyt mało uwagi dla tego, co mówi podwładny (z powodu zmęczenia, roztargnienia, rozpamiętywania innych spraw lub z jakiegokolwiek innego); zbyt mała umiejętność aktywnego słuchania (zobacz punkt 4.3.7);

błędy w komunikowaniu myśli — niejasne, nieprecyzyjne dobieranie słów, mylenie pojęć, brak informacji zwrotnej (sprzężenia zwrotnego);

inne błędy w wypowiadaniu się — zniekształcający wpływ emocji, osobowości, stereotypów i nawyków myślowych oraz słownych;

efekt nadmiernego sceptycyzmu — występuje wtedy, gdy oceniający nie wierzy w sens oceniania albo w ogóle, albo konkretnej osoby;

efekt nadmiernego entuzjazmu — „zalewanie” osoby ocenianej swoim entuzjazmem i swoimi ekscytującymi wizjami przyszłości, zamiast pozwolenia, aby entuzjazm i własna wizja przyszłości obudziły się w pracowniku.

Błędy wynikające z procesu komunikacji oraz sposoby radzenia sobie z nimi zostały opisane w rozdziale 3.

Oprócz błędów osoby oceniające i osoby oceniane mogą dopuszczać się różnorakich manipulacji, przekłamań, nadużyć, zgadywania, zmyślania itd. Błędy są popełniane w sposób niezamierzony, mimowolny. Aby zapobiec błędom w rozmowach oceniających, osoby oceniające powinny przejść specjalne szkolenie (zobacz punkt 4.4.2); szkolenie i akcja informacyjna powinny objąć także wszystkie osoby oceniane.

Trudności w rozmowie oceniającej mogą powodować tzw. trudni pracownicy. Są to:

1. Pracownicy o bardzo słabych wynikach w pracy, nieopłacalni dla firmy, przynoszący więcej kosztów niż zysków.

2. Pracownicy o trudnych charakterach: wybuchowi, kłótliwi, agresywni, roszczeniowi itp.

3. Pracownicy pozostający w szczególnych relacjach z oceniającym lub/i z zarządem firmy.

W przypadku pierwszym w rozmowie można kłaść nacisk na funkcję diagnostyczną i rozwojową, jeśli funkcja korekcyjna i motywacyjna zawiodła. Należałoby w takim wypadku zastanowić się nad przesunięciem poziomym lub degradacją pracownika, a nawet zwolnieniem go. Jednak w rozmowie oceniającej nie należy podejmować i komunikować decyzji o zwolnieniu pracownika. Zwalnianie pracowników jest odrębnym procesem, regulowanym dokładnie przez prawo pracy.

W przypadku pracowników o trudnych charakterach nie pozostaje wiele więcej, jak uczyć się sztuki porozumiewania się i cierpliwości. Charakter nie poddaje się łatwo zmianom i nie powinno się ingerować w tę sferę pracownika. Jedyne, na co wolno wpływać, to zachowania pracownika — mamy prawo wymagać od niego, aby przestrzegał regulaminu i tzw. podstawowych zasad współżycia społecznego, o ile sami ich dokładnie przestrzegamy. W innym wypadku taki „zbuntowany” pracownik mógłby łatwo podważać stawiane mu wymagania. W przypadku pracowników o trudnych charakterach tym bardziej dokładnie trzeba się przygotować do rozmowy oceniającej i tym dokładniej przestrzegać jej zasad.

W przypadku pracowników o szczególnych relacjach z oceniającym rozmowa oceniająca jest zagrożona wieloma błędami i pokusami. To samo dotyczy pracowników związanych w sposób szczególny z zarządem.

4.4.7.5. Niebezpieczeństwa wynikające z nieprawidłowo przeprowadzonych rozmów

Rozmowa oceniająca jest często dla pracownika takim przeżyciem jak ważny egzamin, od niej zależy przecież, co będzie robił w pracy w najbliższym czasie i jakie będzie miał perspektywy rozwoju, awansu, zarobków. Pracownik powinien być zabezpieczony przed niesprawiedliwością i/lub błędami szefa istnieniem skutecznej procedury odwoławczej. Głównymi niebezpieczeństwami źle przeprowadzonej rozmowy są pogorszenie się relacji przełożonego z podwładnym i spadek zaangażowania pracownika.

Inne skutki nieudanych rozmów oceniających wiążą się z sytuacją, gdy pracownik z jakichkolwiek przyczyn nie korzysta z istniejącej procedury odwoławczej, formalnie akceptuje oceną ustaloną w czasie rozmowy, ale nie zgadza się z nią wewnętrznie. Taki pracownik prędzej czy później „odda” to firmie — albo będzie w jakiś sposób szkodził organizacji, nawet nieświadomie lub w nieznaczny sposób, albo odejdzie z pracy lub „odchoruje” to, szybciej się wypali, zacznie korzystać ze zwolnień lekarskich. W każdym wypadku „odbije się” to negatywnie na jego motywacji do pracy i jego postawie wobec organizacji. Duża liczba w podobny sposób pokrzywdzonych oceną pracowników będzie mieć ogromny wpływ na atmosferę pracy, klimat organizacyjny, a w dalszej perspektywie na kulturę organizacyjną.

4.5. Właściwe wykorzystanie ocen pracowniczych

„Każde wyjście jest wejściem gdzieś jeszcze” — Tom Stoppard

Oceny pracownicze powinny dostarczać informacji, które pozwolą na sprawniejsze zarządzanie poszczególnymi ludźmi i kapitałem ludzkim organizacji jako całością. Dotyczy to zarówno ocen bieżących, jak i okresowych. W szczególności system ocen okresowych powinien dostarczać danych, które pozwolą planować, utrzymywać i rozwijać zasoby ludzkie. Możliwe wpływy ocen pracowniczych na inne elementy zarządzania ludźmi przedstawia rysunek 4.7.

Rysunek 4.7. Wpływ ocen pracowniczych na inne elementy zarządzania zasobami ludzkimi. Źródło: opracowanie własne

Ocena pracownicza może być skutecznym narzędziem wpływu — dostarcza informacji zwrotnych pracownikowi (ewentualnie także przełożonemu), a więc uczy (rozwija), motywuje (lub demotywuje), kształtuje relacje i nawyki (kulturę organizacyjną). Szczególną rolę spełnia także w tym wypadku system ocen okresowych. Stwarza on dodatkowe okazje do kontaktów menedżera z pracownikami, zmusza do bardziej obiektywnego oceniania (ocena pozostaje na piśmie) i wprowadza element stabilizacji w życie firmy. System ocen okresowych jest nowym kanałem komunikacyjnym w firmie, a także elementem jej wewnętrznego public relations. Z biegiem czasu system ocen staje się rytuałem firmowym, utrwalającym jej kulturę organizacyjną. Oczywiście nie byłoby dobrze, gdyby był tylko rytuałem. System powinien się zmieniać wraz z firmą, nadążać za jej potrzebami. Jego zadaniem jest pozytywna zmiana organizacyjna oraz ciągłe umożliwianie sprawniejszego, lepszego zarządzania ludźmi.

System ocen nie powinien eliminować komunikowania ocen bieżących, ale powinien „współpracować” z bieżącym ocenianiem, uzupełniać je i dawać menedżerom dodatkowe narzędzia (wiedzę) do codziennego zarządzania ludźmi.

Aby jak najlepiej wykorzystać oceny pracownicze, a szczególnie oceny okresowe, nie należy używać ich w taki sposób, żeby mogło to być odebrane przez pracowników jako nadużycie i/lub manipulacja. Dlatego przede wszystkim nie warto prowadzić ocen w taki sposób, żeby udowodnić jakąś z góry założoną tezę — często takie tezy widoczne są już w samych pytaniach zamieszczanych w formularzach ocen. System ocen powinien dawać wyniki niemożliwe do przewidzenia, wtedy można być niemal pewnym, że działa prawidłowo. Nie powinien mieć on ukrytych celów — wyniki ocen okresowych powinny być wykorzystane dokładnie tak, jak zostało to zapowiedziane przed oceną.

Poza tym w punkcie 1.3.3 zostały podane przykłady, czego należy unikać, aby nie demotywować oceną.