Jarek Szczepański

Strategiczny brand marketing

Praktyczny przewodnik skutecznego marketingu dla menedżerów i nie tylko

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk

Projekt okładki: Agata Augustynik

Koncepcja okładki i ilustracji: Jarosław Szczepański

Materiały graficzne wewnątrz książki zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/strabm_ebook

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: ePub: 978-83-283-1022-3, Mobi: 978-83-283-1023-0

Copyright © Jarosław Szczepański 2015

Poleć książkę

Kup w wersji papierowej

Oceń książkę

Księgarnia internetowa

Lubię to! » nasza społeczność

Rozdział 2. Zrozumieć rynek

An individual without information can’t take responsibility

(z ang. Człowiek, który nie posiada informacji, nie może brać na siebie odpowiedzialności)

— Jan Carlzon, SAS

Struktura rynku

Rynek jest miejscem, gdzie spotyka się podaż z popytem, czyli produkt dostarczony przez producenta z ludzkimi potrzebami. Rynek nie jest jednorodny — ma swoistą strukturę, która powstała z dwukierunkowego podziału.

Jeden podział biegnie pionowo i wydziela z rynku grupy dóbr ze względu na ich cechy użytkowe. Dzieli rynek na sektory, branże, kategorie i typy produktów. Podział ten powstaje świadomie, z inicjatywy producentów i dystrybutorów, np.: sektor produkcyjny → branża obuwnicza → kategoria butów sportowych → podkategoria butów do tenisa.

Także konsument wpływa na rynek, dzieląc go na segmenty. Ten podział powstaje spontanicznie i w dużej mierze podświadomie. Wynika z różnych oczekiwań co do stopnia zaspokojenia potrzeb. Ta psychologiczna motywacja wydziela z rynku dwie grupy segmentów: wyraziste segmenty cenowe i ukryte segmenty emocjonalne. Segmenty cenowe są uniwersalne, przebiegają poziomo przez wiele kategorii, a nawet branż. Segmenty emocjonalne mają ograniczony zasięg, są specyficzne dla danej kategorii (rysunek 2.1).

Rysunek 2.1. Pionowy i poziomy podział rynku

Segmenty cenowe rynku

Cena jest najsilniejszym czynnikiem motywacji zakupowej. Jest tak uniwersalna, że rozbija spoistość każdej kategorii, dzieląc masę produktów na mniejsze grupy segmentów cenowych. Istnieje kilka podstawowych segmentów cenowych: ekonomiczny, ofertowy (Value for Money, w skrócie VFM), jakościowy (premium), luksusowy i ekskluzywny. Każdy segment cenowy to odmienne oczekiwania konsumenta wobec produktu i inna motywacja (tabela2.1).

Segment ekonomiczny

W najniższym segmencie cenowym klient ma do produktu stosunek czysto transakcyjny: chce kupić jak najwięcej i jak najtaniej. Cena jest jedynym czynnikiem decyzyjnym. Celem zakupu jest zaspokojenie potrzeb podstawowych, a nawet bytowych. Część konsumentów akceptuje ryzyko zakupowe dla niższej ceny transakcji. Dlatego w segmencie tym konkurują ze sobą produkty niemarkowe z markami pierwszego stopnia, tj. oferującymi tylko funkcję gwaranta. Zazwyczaj są to marki dystrybutorów (DOB).

Tabela 2.1. Odmienny charakter segmentów cenowych

NAZWA SEGMENTU

ROLA CENY

WIODĄCY MOTYW ZAKUPU

Ekskluzywny

bariera dla aspiracji

obrona statusu i wyjątkowość; unikalna forma produktu

Luksusowy

drogowskaz aspiracji

pełne spełnienie emocjonalne; wycyzelowana forma produktu

Jakościowy (premium)

racjonalizowanie wyboru

zaspokojenie optimum potrzeb emocjonalnych, maksimum funkcji; najlepsza forma z masowej produkcji

Ofertowy (VFM)

ograniczanie wyboru

najlepsza cena za rynkowy standard funkcjonalny; standardowa forma produktu

Ekonomiczny

determinowanie wyboru

tylko cena; podstawowa forma produktu

Segment ofertowy (VFM)

Klient segmentu ofertowego ma ponadpodstawowe potrzeby konsumpcyjne, jednak są one wyraźnie ograniczone sytuacją ekonomiczną. Konsument poszukuje więc produktu, który dorównywałby jakością czołowym markom segmentu premium, ale za lepszą cenę. Spośród dwóch produktów markowych, które spełniają jego potrzeby, na pewno wybierze tańszy.

Jego oczekiwania wobec marki nie są wygórowane. Poszukuje w marce funkcji gwaranta bezpiecznego wyboru, standardowych korzyści funkcjonalnych i podstawowych emocjonalnych. Uwaga skierowana jest przede wszystkim na funkcje produktu. Produkt dobrej jakości, od producenta o dobrej reputacji, za rozsądną cenę — oto powszechne oczekiwanie.

Konsument tego segmentu nabywa de facto pakiet „rynkowego standardu”, ale standard ten nieustannie się polepsza. Przykładem jest choćby poduszka powietrzna, która była kiedyś cechą aut luksusowych, a dzisiaj jest standardowym wyposażeniem tańszych samochodów. W miarę jak przedawniają się innowacje w wyższym segmencie — premium — są one kaskadowane do segmentu VFM, a to poprawia jakościowy standard „produktów ofertowych”. Segment VFM ma więc dużą dynamikę. Im silniejsza konkurencja w segmencie droższym, tym częstsze kaskadowanie rozwiązań do segmentu VFM. Po latach takiego ruchu konsument segmentu VFM stał się wymagający i świadomy pojawiających się nowości. Każda oferta w rodzaju „wyższy standard w tej samej cenie” momentalnie zwróci jego uwagę. Marka VFM adaptująca nowość jako pierwsza zyskuje natychmiast przewagę konkurencyjną, dlatego liderzy segmentu VFM zaczęli prześcigać się we wdrażaniu rozwiązań, które spopularyzowały się już w segmencie premium. W związku z tak dużą dynamiką segmentu mało wyraziste marki premium o słabej innowacyjności są erodowane, a nawet marginalizowane przez aktywne marki VFM.

W 2007 r. koreańska marka opon samochodowych Hankook otworzyła na Węgrzech pierwszą europejską fabrykę. W oponiarskim segmencie VFM pojawił się nowy gracz, marka o bardzo dobrych parametrach jakościowych. Od tamtej pory Hankook skutecznie odbiera klientów słabszym markom premium istniejącym na europejskim rynku od dekad. Dzieje się tak, ponieważ jedyną różnicą, jaką konsument dostrzega między mało wyrazistą marką premium a marką VFM o podobnych parametrach funkcjonalnych, jest różnica nieuzasadnionej ceny, nadwyżki płaconej za bardziej rozpoznawalną nazwę. Dzisiejsi konsumenci mają coraz mniejszą skłonność do takiej rozrzutności.

Segment jakościowy (premium)

Zwany jest też segmentem głównego nurtu (premium mainstream). Zainteresowanie klienta tego segmentu skupia się na korzyściach ponadstandardowych. Rola ceny staje się drugorzędna. Cena pełni funkcję „wentyla bezpieczeństwa” — nie wpływa na decyzję, o ile koszt mieści się w granicach zdrowego rozsądku.

Konsument tego segmentu chce w optymalny sposób zaspokoić wachlarz istotnych potrzeb. Na poziomie funkcji wymagania konsumenta są bardzo wysokie. Poszukuje on najlepszych, najnowocześniejszych rozwiązań z przekonującą gwarancją jakości. Na stoisku spożywczym zwróci uwagę na czekoladę o subtelnej kompozycji smakowej, wyrabianej z najlepszych komponentów, pochodzącej od najbardziej znanego lub wyspecjalizowanego producenta. Zmieniając opony samochodowe na zimę, konsument zainteresowany będzie najlepszymi technologiami i rozwiązaniami odnośnie do bezpieczeństwa i parametrów jezdnych. Ale nie każda taka opona go zainteresuje — posłucha tylko głosu uznanych marek, gwarantów najbardziej godnych zaufania.

W sferze korzyści ponadfunkcjonalnych konsument premium stosuje zasadę: pełne zaspokojenie podstawowych emocjonalnych potrzeb (z poziomu trzeciego) oraz wybiórcze zaspokojenie potrzeb z wyższych poziomów. Wystarcza mu zaspokojenie jednej, najważniejszej spośród nich — często jest to autoekspresja lub przynależność. Poza tą granicą cena znów zaczyna odgrywać dużą rolę decyzyjną. Nawet jeśli konsument segmentu premium ma silnie rozbudowany wachlarz potrzeb wyższego rzędu (z poziomu czwartego i piątego), nabywając je, będzie już stosował kryterium cenowe. Ma on świadomość, że nie na wszystko go stać. Pełną paletę wyższych potrzeb będzie więc zaspokajał okazjonalnie w segmencie superpremium.

Warunek udanej transakcji w segmencie premium to zaspokojenie: maksymalnych oczekiwań co do roli gwaranta (reputacja firmy), silnie rozbudowanych oczekiwań funkcjonalnych (najnowsze i najlepsze rozwiązania) oraz zracjonalizowanych cenowo oczekiwań emocjonalnych (kluczowa potrzeba).

Segment superpremium i luksusowy

W segmentach superpremium i luksusowym cena przestaje mieć znaczenie przy wyborze marki. Na pierwszy plan wysuwa się kwestia zaspokojenia wysublimowanych potrzeb wyższego rzędu. Motywacja jest następująca: jeżeli coś zaspokaja moje ukryte pragnienie, muszę to mieć bez względu na cenę. W tych segmentach wybrany produkt jest już finezyjnie dopasowany do indywidualnej konstrukcji osobowej konsumenta, jego stylu życia, aspiracji i koncepcji własnego ja.

W niższych segmentach cena była czynnikiem racjonalizującym lub ograniczającym wybory. Tutaj jej rola się zmienia: cena staje się drogowskazem, wymierną granicą oddzielającą świat powszechnych ludzkich spraw od świata uprzywilejowanego. Cena w segmentach wyższych to drzwi do lepszego świata. W tym świecie troska o byt zamienia się w troskę o zaspokojenie. Wysoka cena produktu staje się gwarancją, że obcujemy z czymś specjalnym, że nie grozi nam powielenie tego czegoś na rynku masowym. Wyjątkowość i niepowszechność to norma tego segmentu cenowego, dlatego zmienia się stylistyka produktów, ich kompozycja, formulacje. Cechy użytkowe produktów są skonstruowane tak, że wręcz utrudniają ich masowe stosowanie. Delikatne tkaniny, niepraktyczne kroje, wysublimowane smaki, stylistyka, która mija się z masowym gustem — wszystko to zapewnia ograniczony krąg odbiorców, potwierdzając tym samym wyjątkowość produktu.

Segment superpremium (nazywany też premium +) jest zasadniczo segmentem okazjonalnej konsumpcji przez masowego klienta premium. Dlatego obok oryginalnych marek tego segmentu funkcjonuje tu wiele submarek wywodzących się z masowych marek premium. Na przykład produkt Smirnoff Black Label jest droższym wariantem masowej marki Smirnoff Vodka o rozpoznawalnej, czerwono-białej etykiecie.

Segment luksusowy natomiast jest segmentem regularnych zakupów dla innego konsumenta, dla ludzi odpowiednio zamożnych. Regularne obcowanie z produktami tego segmentu wymaga prowadzenia szczególnego trybu życia. Weźmy przykładowo wystylizowane stroje od Valentino czy Soni Rykiel lub subtelne zastawy stołowe Rosenthal — dobrze sprawdzają się w codziennym życiu osób zamieszkujących nowojorski Górny Manhattan czy paryskie Pola Elizejskie. Kompletnie jednak nie przystają do trybu życia klasy średniej ze średnich miast, podróżującej komunikacją miejską i spędzającej większość czasu między biurem, centrum fitness a supermarketem.

Segment ekskluzywny

Produkty ekskluzywne są szczególną kategorią. O ile w przypadku produktów luksusowych zasadniczym celem było spełnienie wysublimowanych potrzeb wewnętrznych, o tyle w przypadku produktów ekskluzywnych głównym motywem zakupów jest podkreślenie odrębności. Marka ekskluzywna zaspokaja podobne potrzeby jak marki luksusowe i większość marek superpremium. Ale oferuje jeszcze coś, czego tamte nie mogą zapewnić: zaspokojenie przemożnego pragnienia bycia częścią elity żyjącej w swoim własnym edenie, do którego nikt poza nią nie ma wstępu. Cena ekskluzywnej marki jest ostateczną zaporą, murem, drutem kolczastym chroniącym ten świat przed „aspirującym intruzami”. Odgrywa rolę gwaranta społecznej hierarchii. Niewielu aspirujących konsumentów może sobie pozwolić na używanie perfum Clive Christian w cenie od 2000 do 12 000 $ za uncję, picie do śniadania szampana od Louisa Roederera czy noszenie ubrania z kolekcji haute couture znanych projektantów, które zmieniają się przecież co sezon.

Jednak w dzisiejszych czasach, wskutek szybkiego bogacenia się ludzi, cena stała się niewystarczającą zaporą. Jakże szokujący musiał być dla elit widok raperów opijających się szampanem stworzonym niegdyś do wyłącznego użytku rodziny Romanowów (Cristal). Dlatego marki ekskluzywne, jak np. Ferrari, stosują inne, dodatkowe sposoby zapewnienia swym klientom poczucia odrębności, takie jak: listy oczekujących, wymóg referencji, odpowiednia metryka społeczno-zawodowa.

Macierzysty segment cenowy

Każda dobra marka ma swój cenowy segment macierzysty. Segment, z którego wyrosła, którego filozofia obcowania z produktem zawarta jest we wszystkich aspektach marki. Począwszy od jakości wykonania, przez kształt i formę graficzną, aż do sposobu komunikacji z konsumentem.

Przyjrzyjmy się związkowi ceny z produktem. Od produktów ekonomicznych oczekuje się zaledwie spełnienia jakościowego minimum. Od produktów VFM, by reprezentowały jakościowy standard. Produkty premium powinny już oferować najdoskonalsze rozwiązania, jakie można osiągnąć w produkcji masowej. Produkty luksusowe zaś posiadają cechy, których nie da się pogodzić z modelem masowej produkcji i które można osiągnąć wyłącznie dzięki pracy specjalistów (rzemieślników). Produkty takie powstają najczęściej w krótkich seriach i są wykonane z niezwykłą dbałością o każdy szczegół. Stoją niejako na pograniczu komercji i sztuki użytkowej. Natomiast produkty ekskluzywne całkowicie przenoszą nas do świata sztuki użytkowej i związanej z nią niezwykłości, niepowtarzalności, do świata dla wtajemniczonych.

Czekolada Milka oferuje nam dobry standard wyrobu, czekolada Lindt najwyższy osiągalny w masowej produkcji, zaś praliny Godiva to już rzemieślniczy wyrób tworzony z największą pieczołowitością. Każdy z tych wyrobów jest doskonały w swoim segmencie cenowym, lecz zasadniczo różny od pozostałych. Operując w różnych segmentach cenowych, marki wyrażają zupełnie inną filozofię wytwórczą, dopasowaną do odmiennych wymagań. W Brukseli, na Grand Place, można znaleźć narożny sklep-warsztat firmy Godiva. Wystrój przypomina bardziej witrynę uznanego jubilera niż miejsce wyrobu czekolady. Wpadnijcie tam koniecznie w sezonie truskawkowym. Spotkacie eleganckiego ekspedienta w stroju szefa kuchni z nieodłączną białą czapą, w białych rękawiczkach, który z namaszczeniem bierze w palce kolejną truskawkę i po umoczeniu w czarnej, lśniącej czekoladzie odkłada ją na biały obrus, by stężała, a potem układa je wszystkie w porcje do sprzedaży. Pietyzm, z jakim ten czekoladowy mag-rzemieślnik obchodzi się z prostym towarem (truskawką), aby w jednej chwili przemienić go w luksusowy produkt, jest kwintesencją filozofii segmentu luksusu. Są też w Brukseli cukiernicy, którzy tworzą czekoladowe torty wyłącznie na zamówienie. To prawdziwi artyści czekoladowej kompozycji — segment ekskluzywny.

A teraz spojrzenie na świat mody i na to, jak kupując różne produkty, wstępujemy po drabinie wiodącej ku doskonałości: od swetra z hipermarketu (ekonomiczny), przez Reserved (VFM), Esprit (premium), do Mango i Diesela (premium +). Wyżej wchodzimy już w świat luksusu, który jak wszystko, co elitarne, ma określoną hierarchię: począwszy od podstawowej kolekcji Yves’a Saint Laurenta, przez linię YSL Prêt-à-Porter, aż po trudno dostępny szczyt — YSL haute couture.

Każdy z tych segmentów cenowych to inny świat, inni ludzie, wymaga więc innego dialogu. Informacja o marce w każdym z segmentów powinna mieć inną formę, kompozycję i sposób dotarcia do klienta. Trudno sobie wyobrazić, aby Karl Lagerfeld umieścił swoją kolekcję na billboardach z informacjami o wielkiej obniżce cen. Tak samo jak nikomu nie przyjdzie do głowy, by mógł oglądać chińskie swetry z hipermarketu na wybiegach w FashionTV.

Hałas i prostota targowisk są cechami komunikacji segmentów VFM i premium. Im bliżej elitarnego kręgu, tym większego komunikacyjnego znaczenia nabierają subtelność i cisza pałaców. Dlatego marki luksusowe promują się dyskretnie, często tylko obrazem: minimum słów, maksimum wyrazu. A w przypadku marek ekskluzywnych, gdzie produkt doprowadzony jest do finezyjnej perfekcji, najlepiej przemawia on sam, bez zbędnego komentarza, np. na zamkniętych pokazach haute couture, w salonie samochodowym w Genewie etc. W segmencie, w którym sztuka użytkowa wznosi się na wyżyny, najlepszą formułą promocji są słowa Ludwiga Wittgensteina, jednego z najsłynniejszych filozofów XX wieku: In Art its hard to say anything as good as saying nothing (z ang. W obcowaniu ze sztuką trudno jest o celniejszy komentarz ponad milczenie).

Dobra marka tworzy Value Proposition i formuje tożsamość dopasowaną do motywacji konsumentów danego segmentu cenowego. Im lepiej mix marki wpisze się w potrzeby segmentu macierzystego, tym bardziej będzie odstawał od motywacji konsumentów z innych segmentów cenowych. Warto o tym pamiętać, jeżeli planuje się rozszerzanie marki do sąsiedniego segmentu cenowego. Jest to zresztą jeden z najbardziej ryzykownych zabiegów w marketingu. Mimo to menedżerowie marek podejmują takie wyzwania i od czasu do czasu odnoszą sukces.

Penetracja wyższego segmentu cenowego

Taktyka ta najpowszechniej stosowana jest wśród marek premium: tworzy się droższe submarki, które są lepszymi wersjami produktu wyjściowego. Filozofia tej taktyki jest następująca: Nasz konsument i tak robi okazjonalne zakupy w segmencie superpremium, szukając od czasu do czasu pełni satysfakcji, której nie daje marka regularna. Jeżeli więc macierzysta marka premium wprowadzi submarkowy produkt w wersji prestiżowej, zyska dodatkowy biznes i aurę jakościową. Założenie jak najbardziej słuszne, ale teoretyczne.

Nie każda marka pasuje do środowiska premium +. Jeżeli nie jesteś znany ani majętny, ani nieziemsko przystojny, to nie masz szans na balu arystokratek. Podobnie tylko bardzo silne marki o odpowiedniej estetyce (charakterze i języku designu) mogą liczyć na powodzenie dywersyfikacji w segmencie premium +. Marki słabe lub zbyt mocno zrośnięte z masową stylistyką pasują do segmentu superpremium jak parweniusz do arystokracji. Dywersyfikacja wódki Smirnoff Black udała się — jak by nie patrzeć, była to marka numer jeden na światowym rynku wódki. Ale i tak sprzedaż wódki Smirnoff Black jest śladowa w porównaniu do marki macierzystej. Nie jest też w stanie konkurować z oryginalnymi markami segmentu, jak np. Absolut, Grey Goose. Dla większości marek, nieporównanie słabszych od Smirnoffa, tworzenie wariantu superpremium nie ma ani biznesowego, ani marketingowego uzasadnienia. Efekt jest niewidoczny sprzedażowo, a ze względu na znikomą skalę nie ma wpływu na postrzeganie marki. Jest tylko kosztem i wytracaniem firmowej energii.

Zdarza się, że rosnąca w siłę marka decyduje się przeskoczyć do wyższego segmentu cenowego. Przeprowadza wtedy „repozycjonowanie” cenowe. Jeżeli marka jest istotnie silna i ma atrakcyjną tożsamość, operacja się udaje. Niektórzy z Was być może pamiętają, że marka Diesel zaczynała swoje życie w niższym niż obecnie segmencie cenowym: oferowała powszechne, młodzieżowe ubiory (dżinsy, T-shirty, akcesoria) w awangardowej stylistyce. Jej rynkowy sukces zbiegł się w czasie z nowym trendem segmentu luksusowego. Marki luksusowe zaczęły penetrować zwyczaje zwykłych ludzi, bo tam powstawały nośne awangardowe mody, jak np. punk, grunge. Znani projektanci pod wpływem Wivien Westwood (brytyjski punk) zaczęli wzorować się na codziennych ubiorach kontestującej klasy robotniczej, projektowali T-shirty, dżinsy. Na fali tej mody powstał zupełnie nowy segment drogich dżinsów (premium denim, np. CK Jeans), a Diesel łatwo wpasował się w nowy obszar rynku, podniósł cenę i odniósł sukces.

Jednak nie każde repozycjonowanie ceny kończy się sukcesem. Jedną z wielu porażek był re-launch najpopularniejszego samochodu świata, VW Beetle, słynnego „garbusa”. Volkswagen postanowił wznowić po latach sprzedaż zmodernizowanego modelu, który mimo zaprzestania produkcji miał nadal miliony sympatyków. Liczono na silny odzew rynku, ale efekt okazał się mizerny. Co poszło nie tak? Otóż firma postanowiła podnieść cenę i dostosować stylistykę auta do potrzeb wyższego segmentu cen. Odrodzone auto miało połączyć dawną tożsamość marki VW Beetle, którą zakodował sobie rynek, z nowym produktem o cechach niespójnych z tamtą tożsamością. DNA marki z niższego segmentu cenowego nie pasowało do segmentu wyższego. Dawny symbol kontestacji kłócił się z nowym anturażem: stylistyką kompromisu i wizerunkiem „nowej klasy średniej”. Eksperyment się nie powiódł. Słynny i popularny ongiś Beetle jest dziś niszowym autem. Nic nie zostało z kultowej marki, ot, ciekawostka. Jedno z porzekadeł marketingu mówi: You can’t fool the consumer (z ang. Nie możesz traktować konsumenta jak głupca). Na powyższym przykładzie widać, że jest w nim ziarenko prawdy...

Penetracja niższego segmentu cenowego

Taktyka ta najpowszechniej stosowana jest przez marki luksusowe i polega na udostępnianiu części kolekcji aspirującym klientom segmentu premium. Filozofia działania streszcza się w słowach: Nie tracąc swej istoty, zyskaj popularność i obrót. Ta metoda wymaga dużej ostrożności i samokontroli W przeciwnym razie może doprowadzić do osłabienia i rozmycia marki, jak to się stało w przypadku marki Pierre Cardin.

Tworzenie tańszej submarki luksusowej ma cechy znanego powiedzenia: i wilk syty, i owca cała. Z jednej strony masowy klient o rozbudzonych pragnieniach ma możliwość ich zaspokojenia — choć nie stać go na markę macierzystą, to jednak może z nią pośrednio obcować. Z drugiej strony docelowy, zamożny klient firmy zachowuje pewność, że jego związek z marką nie został „sprofanowany”. Klient masowy jest dopuszczony do konsumpcji zaledwie namiastki tego, co jest treścią prawdziwej tożsamości marki. Główne danie serwowane jest nadal tylko dla wybranych. W ostatecznym rozrachunku zadowolony jest masowy klient, bo ma możność obcowania z upragnioną marką, i zadowolony jest luksusowy klient, bo wie, że istotę konsumpcji zarezerwowano wyłącznie dla niego. A ograniczona konsumpcja mas jest wręcz zaletą — powoduje, że zwykły świat rozpoznaje symbole elitarnej przynależności, zachwyca się nimi, pragnie ich. Cóż za miłe uczucie mieć pewność, że świat rozumie, iż jesteś ponad nim, i z radością to akceptuje...

Rezultat biznesowy jest następujący: wzrost obrotów i promocja marki, bo masowe zakupy utrzymują markę w sferze publicznych pragnień i marzeń. Promujesz markę, a ludzie, których na nią nie stać, jeszcze za to płacą! Świetny interes.

Jeżeli odwiedzicie sklep marki Giorgio Armani w Mediolanie, na parterze spotkacie stoisko Emporio Armani — dostępnej cenowo submarki oferującej ograniczoną kolekcję strojów i akcesoriów. Przeciskając się przez tłum ludzi kupujących głównie czarny T-shirt z nazwiskiem projektanta, dojdziecie do ruchomych schodów. Tamtędy wiedzie droga do prawdziwego imperium Giorgia Armaniego, gdzie w ciszy eleganckie ekspedientki dobierają klientom stroje i robią poprawki, a krawcy szyją według miary. Stałem pod tymi schodami z dziesięć minut i zauważyłem w tym czasie tylko jednego dżentelmena, który wjechał na górę. Cóż, przyznam się Wam, że choć ciekawość pchała mnie ku górze, nie miałem śmiałości zrobić kroku, mimo że wstępu nie bronił muskularny ochroniarz i nie zauważyłem tablicy z napisem: „Wstęp wzbroniony osobom poniżej 1 miliona dolarów na koncie”. Po prostu rozumiałem, że tam zaczyna się świat nie dla mnie. Potem kupiłem czarny T-shirt i wyszedłem zadowolony. Tak to działa.

Równoczesna penetracja sąsiednich segmentów cenowych

Omówione powyżej przypadki odnosiły się do ograniczonej penetracji jednego z pobliskich segmentów cenowych. Kierunek penetracji pokrywał się z naturalnymi społecznymi zachowaniami: aspiracją cenową (od premium do premium +) lub naturalną kaskadą prestiżu do środowisk aspirujących (namiastka luksusu dla konsumentów premium). Tworzenie submarek zabezpieczało wiodącą markę przed konsekwencjami ewentualnej porażki.

Ale praktyka marketingu zna też próby jednoczesnej ekspansji marki do niższego i wyższego segmentu cenowego. Jest to ryzykowny zabieg, sprzeczny z zasadami ludzkiej percepcji. Na świecie istnieje zaledwie kilka przykładów stosowania takich działań z sukcesem i należy je raczej uznać za fenomen niż wzór do naśladowania. Jednym z nich jest Mercedes-Benz — ulubiona marka auta dyplomatów, milionerów, taksówkarzy, zamożnych przedstawicieli klasy średniej, a od czasu wprowadzenia tzw. A Klasy także zwykłych ludzi zamieszkujących wielkie miasta. Dla żadnej z wymienionych grup marka nie traci atrybutów swojej tożsamości: dla dyplomatów i osób zamożnych jest niekwestionowanym wyznacznikiem prestiżu i luksusu, dla niemieckich taksówkarzy, którzy od dziesięcioleci stanowią ważną grupę zakupową, i zamożnej klasy średniej jest kwintesencją niezawodności, a dla mieszkańców wielkich miast — oznaką elegancji. Absolutny fenomen: marka luksusowa, która jest jednocześnie marką powszechną i nic nie traci na sile w żadnej z grup konsumenckich.

Segmenty emocjonalne rynku

Kolejny podział rynku, który ujawnia się pod wpływem psychologicznych motywów, to segmentacja emocjonalna. Jest ona specyficzna dla konkretnej kategorii produktów. Chociaż jest niewidoczna na pierwszy rzut oka, silnie modeluje rynkowy krajobraz marek (rysunek 2.2).

Rysunek 2.2. Teoretyczny przykład segmentacji emocjonalnej (piłki do tenisa)

Przyczyną podziału są tu powszechne skojarzenia emocjonalne konsumentów. Dzielą one kategorię na segmenty, które nazywa się też terytoriami emocjonalnymi (emotional territory). Jeden segment emocjonalny, jedno terytorium to grupa marek, które wyrażają taką samą wiodącą emocję.

W opisanych wcześniej segmentach cenowych każdy konsument wybierał swój preferowany zakres cen — segment — i tam szukał najodpowiedniejszej oferty. W przypadku segmentów emocjonalnych konsument wybiera swoje preferowane odczucie, emocję — segment — i tam szuka później marki, która wyraża to uczucie w sposób najbardziej przystający do jego psychiki.

Mechanizm powstawania segmentów emocjonalnych jest następujący: obcowanie z daną kategorią produktów wywołuje u konsumentów podobne wrażenia, które formują grupowy kanon oczekiwań emocjonalnych. Proces zachodzi intuicyjnie. Konsumujemy produkt w określony sposób, w określonym otoczeniu i sytuacji życiowej. Po pewnym czasie tworzymy sobie zestaw oczekiwań i wyobrażeń na temat optymalnej konsumpcji produktu. Idealizujemy sytuacje użytkowe. Przypisujemy im nastrój, ukryte znaczenia, a nawet wyobrażamy sobie odpowiednią scenerię. Biorąc w dłoń flakonik jednych perfum, kobieta przenosi się nagle w świat elegancji i prestiżu, a otwierając inną buteleczkę, wyobraża sobie, że jest zmysłową femme fatale.

Co ciekawe, wszyscy myślimy podobnie i główne skojarzenia powtarzają się w zbiorowości. Te najpowszechniejsze i najsilniejsze stają się uniwersalne. Nagle wszyscy wierzą, że dzięki konsumpcji produktów danej kategorii można się chwilowo poczuć tak albo inaczej. Takie uniwersalne odczucia stają się podstawą podziału. Grupują marki proponujące różne korzyści emocjonalne: albo elegancja i prestiż, albo tajemnicza zmysłowość.

Ale inaczej obcujemy z perfumami, inaczej z czekoladą i z samochodem.

Oczekiwania i wyobrażenia wobec tych produktów są inne. W rezultacie w każdej z tych kategorii wykształci się inny zestaw uniwersalnych emocji i wykształcą się inne segmenty. Dlatego właśnie segmentacja emocjonalna jest swoista dla danej kategorii. Samochód jest środkiem transportu, a nauczyliśmy się kojarzyć go z historią sukcesu, niezależnym charakterem, elitarną przynależnością, ale nie skojarzy się nam już z cechami dobrej gospodyni domowej, choćbyśmy bardzo chcieli. Tego samochód nie potrafi. Aby wywołać takie skojarzenie, produkt potrzebuje innego środowiska, innej kultury użytkowej, będącej domeną innej kategorii, jak np. środki czystości czy ciasta i proszki do pieczenia. To tam powstanie segment emocjonalny „dobrej gospodyni”.

Archetyp kategorii

W każdej kategorii wykształca się więc grupa uniwersalnych skojarzeń, opisujących idealną konsumpcję produktu. Skojarzenia te zaspokajają potrzeby emocjonalne społeczności. Nazwiemy je archetypami emocjonalnymi kategorii. Archetyp to podstawowa korzyść emocjonalna — jej główne przesłanie, wiodący motyw uczuciowy. Marki, które odwołują się do tego samego archetypu, tworzą segment emocjonalny (rysunek 2.3).

Rysunek 2.3. Schemat segmentacji emocjonalnej kategorii: segment, podsegment, ikonografia

W oponach samochodowych ważnym argumentem emocjonalnym dla kobiet i dojrzałych osób jest bezpieczeństwo jazdy. Jest to motyw (archetyp) na tyle istotny, że utworzył odrębny segment: marek promujących uczucie bezpiecznej jazdy. Na przeciwnym biegunie potrzeb powstał inny segment: marek, które kojarzą się z dreszczykiem emocji wywołanych jazdą auta w granicznych warunkach drogowych. Ten motyw (archetyp) działa na entuzjastów motoryzacji. Od strony funkcjonalnej produkty z obu segmentów są niemal identyczne — zarówno pod względem bezpieczeństwa, jak i parametrów jazdy. Mimo to kupowane są z różnych pobudek emocjonalnych.

W każdej kategorii istnieje kilka segmentów emocjonalnych i różnią się one wielkością. Największy będzie ten segment, którego marki odwołują się do najbardziej uniwersalnego motywu emocjonalnego (archetypu). Przykładowo w wyrobach tytoniowych istotne motywy emocjonalne to m.in.: niezależność (Marlboro, Camel), wysublimowane doznania (Dunhill, Davidoff), duma narodowa (Gauloises, Yava, Sobieski). Przez wiele dziesięcioleci najsilniejszym archetypem w tej kategorii było uczucie niezależności, co wykreowało marki Marlboro i Camel na wielkie marki minionego stulecia.

Motywator kategorii

Segment emocjonalny może podlegać dalszemu podziałowi na podsegmenty, a czynnikiem sprawczym jest motywator. Archetyp to istota korzyści emocjonalnej, a motywator to jej zabarwienie, trochę jak w przypadku czerwonej szminki w różnych odcieniach. Archetyp był ogólnym przesłaniem, które można zrozumieć na kilka sposobów. Motywator to określona interpretacja archetypowego konceptu, można powiedzieć — doprecyzowanie. Przykładowo niezależność (archetyp) jest pojęciem bardzo pojemnym, które można interpretować m.in. jako: niezależność fizyczną, niezależność poglądów, nieskrępowane obyczaje, również jako niezależność jednostki, czyli nieskrępowany indywidualizm, lub odrębność grupową, co jest popularnym motywem powstawania wszelkich subkultur. Wymienione interpretacje to zupełnie odmienne wizje koncepcji niezależności — różne motywatory.

Od zbiorowej świadomości zależy, czy segment podzieli się na podsegmenty. Jeżeli na społeczność działa tylko jedna interpretacja — segment pozostaje jednorodny. Tak bywa najczęściej. Czasem jednak konsumentów pociąga więcej niż jedna interpretacja archetypu, a wtedy powstają podsegmenty, grupujące marki wokół różnych motywatorów.

W wyrobach tytoniowych marki Camel i Marlboro tak samo zinterpretowały archetyp niezależności — jako „wolny indywidualizm”, uosabiany przez twardych outsiderów panujących nad dziką przyrodą. Ale już marka L&M dla identycznego archetypu (niezależności) zaproponowała konsumentom inną, równie atrakcyjną interpretację — „grupową niezależność, wolność grupowej ekspresji”. I promowała ją kampaniami obrazującymi paczkę przyjaciół przemierzających wspólnie Amerykę.

Ikonografia segmentu (standardy wyrazu)

W dużym segmencie emocjonalnym zazwyczaj wykształca się charakterystyczna ikonografia. Są to standardy wizualne, które najbardziej ekspresyjnie wyrażają przesłanie archetypu lub motywatora. Ikonografia segmentu obejmuje: symbolikę opakowań, dominujący wizerunek osobowy i popularne formuły narracji reklamowej. Dobrze jest się orientować w ikonografii segmentu, by odpowiednio odróżnić markę lub dostosować ją do kanonów komunikacji. Twardy indywidualista wszedł do ikonografii reklam tytoniowych. Wizerunek ten eksploatowany był przez wiele lat na wiele sposobów (wykorzystały to m.in. marki Marlboro i Camel). Pewne formuły narracji, jak choćby film drogi czy motyw żeglarskich zmagań, okazały się na tyle sugestywne, że wykorzystuje się je w niejednej branży. Ikonografia ewoluuje. Po latach eksploatowania dawne formuły wyczerpują się albo stają się kalkami, jak np. motyw egzotycznej plaży, lub przedawniają się, jak choćby motyw kierowcy rajdowego, pilota, kowboja. Ich miejsce zajmują wtedy nowe środki ekspresji.

Dyskryminator

Jest jeszcze jeden poziom branżowej motywacji — dyskryminator. Dotyczy on argumentów, które osłabiają lub wręcz blokują motywację zakupową. Dyskryminatory są często specyficzne dla lokalnego rynku. Na jednych rynkach komponent GMO w żywności nie jest problemem, na innych może zupełnie zdyskredytować markę. Tak stało się w przypadku marki Toblerone, kiedy wiosną 1997 r. aktywiści Greenpeace ogłosili, że w szwajcarskiej fabryce w Bernie wyprodukowano partię produktu zawierającą lecytynę z modyfikowanej soi. Wieści szybko się rozeszły. Detaliści z Austrii, Szwecji i Niemiec odmówili przyjęcia towaru. Producent, chcąc nie chcąc, wycofał z rynku pięćset ton słynnej czekolady, także ze szwajcarskich sklepów, gdzie towary z modyfikowaną soją nie stanowiły wcześniej problemu.

Warto więc zawczasu określić dyskryminatory w badaniach konsumenckich. Ćwiczenie to przydaje się na wypadek wystąpienia kryzysów PR (percepcyjnych), a przede wszystkim pomaga im zapobiegać.

Budowanie mapy motywacyjnej kategorii

Fakt, że w kategorii wykształca się wąska grupa uniwersalnych argumentów emocjonalnych, ma poważne konsekwencje biznesowe. Powoduje, że nie każda Value Proposition, choćby najlepiej przygotowana, ma równe szanse, by przekonać konsumentów. Największe szanse będzie miała propozycja pokrywająca się z najsilniejszym archetypem kategorii. Dlatego segmentacja emocjonalna nabrała znaczenia w promowaniu marek. Pomaga dostroić przesłanie i mix marki do ukrytej struktury motywacyjnej kategorii.

Jak to się robi? Zaczyna się od poznania motywacji konsumentów. Pozwala to zidentyfikować emocjonalne czynniki podziału rynku: archetypy, motywatory, ikonografię. Potem strukturę segmentu rozrysowuje się w formie mapy motywacyjnej kategorii, której schemat zamieściłem poniżej (rysunek 2.4).

Rysunek 2.4. Schemat mapy motywacyjnej

Dzięki mapie można określić obecne i docelowe położenie własnej marki w kategorii (rysunek 2.5), a potem odpowiednio dostroić jej Value Proposition do kolejnych stopni motywacji: archetypu i motywatora. Przesłanie marki jest klarowne tylko wtedy, gdy jasno wpisuje się w motywy emocjonalne kategorii. Wtedy marka jest jednoznaczna i wyrazista. Konsument łatwiej ją zauważy, odróżni i nawiąże z nią uczuciową relację.

Jak zdefiniować segmenty emocjonalne kategorii? Można przeprowadzić kosztowne badania i na ich podstawie stworzyć mapę motywacyjną. Ale jest też inny, tańszy sposób: mapę można przygotować samemu na podstawie rzetelnej obserwacji rynku, zwłaszcza w kategoriach o długiej historii.

KROK 1.

Zdefiniuj mapę.

KROK 2.

Wybierz konkretny obszar dla swojej marki.

KROK 3.

Dostrój komunikację i cały mix marki.

Rysunek 2.5. Praca z mapą motywacyjną

Definiowanie terytoriów emocjonalnych (segmentów)

Każda marka, która istnieje długo na rynku, dowiodła, że jest dopasowana do uniwersalnej motywacji kategorii. Żeby przetrwać lub odnieść sukces, musiała wpisać się w jeden z branżowych archetypów. Przyjrzyj się głównym markom i tym, które mimo turbulencji długo istnieją na rynku. Analizując ich komunikację, odnajdziesz emocjonalne przesłania, czyli obowiązujące archetypy.

Pierwszy, przygotowawczy etap pracy to zgromadzenie kolekcji materiałów promocyjnych, zwłaszcza reklamowych. Skup się na markach o istotnym udziale i ponadpięcioletnim letnim stażu rynkowym. Skompletuj kampanie reklamowe każdej z marek z okresu kilku lat, najlepiej z dekady. Ważna uwaga: analizując kategorię, zawsze patrz na rynek globalny, ewentualnie regionalny. Rynek lokalny jest mało reprezentatywny.

Już na pierwszy rzut oka zauważysz podobieństwo w komunikacji niektórych marek. Pewne marki będą odwoływać się do podobnych treści emocjonalnych, mówić o tym samym, choć czasem w inny sposób. Ta zasadnicza i wspólna treść, ogólne przesłanie, wielka myśl, do której odwołują się marki, jest właśnie archetypem — podstawym motywem emocjonalnym.

Wyróżnisz na pewno kilka grup marek, a każda z nich odwoływać się będzie do innej przewodniej treści, do innego archetypu. To są właśnie segmenty emocjonalne, zgrupowane wokół różnych uniwersalnych konceptów — archetypów. W kategorii istnieje zazwyczaj od trzech do pięciu segmentów emocjonalnych.

Na tym etapie prac zidentyfikowałeś archetypy, podzieliłeś kategorię nasegmenty (terytoria emocjonalne) i przyporządkowałeś reprezentatywnemarki do każdego z segmentów. Nazwij teraz każdy segment stosownie do konceptu, który reprezentuje (np. niezależność).

Definiowanie podsegmentów

Jeżeli przyjrzysz się bliżej markom z jednego segmentu, możesz zauważyć różnicę w interpretacji wiodącego przesłania. Rzuci Ci się w oczy kilka mutacji tego samego pojęcia, tak samo jak w przypadku omawianego wcześniej pojęcia „niezależność”. Różne sposoby ujmowania wspólnego przesłania, różne interpretacje wiodącego konceptu to będą właśnie motywatory. Marki używające tego samego motywatora tworzą podsegment. Jeżeli nie udało Ci się wydzielić podsegmentów, masz do czynienia z segmentem jednorodnym.

Na tym etapie prac ustaliłeś, czy segment jest jednorodny, czy podzielonyna podsegmenty. Jeśli masz do czynienia z segmentem niejednorodnym, rozdziel teraz marki głównego segmentu (ten sam archetyp) między podsegmenty (różne interpretacje). Nazwij podsegmenty. Nazwa powinna wyrażać motywator, czyli konkretną interpretację archetypu, np. „niezależność poglądów”.

Ikonografia (kody wizualne i formuły narracji)

Każda z marek może używać innych środków wyrazu (obraz, narracja) do zobrazowania treści emocjonalnej. Szukaj obrazów lub formuł narracji powtarzających się w kilku kampaniach jednej marki lub powielanych przez wiele marek jednocześnie. To właśnie będzie ikonografia — uniwersalne kody komunikacji. Uwaga: nie w każdej kategorii da się wyróżnić spójną ikonografię.

Na tym etapie zakończyłeś część analityczną. Zidentyfikowałeś ikonografię segmentów, o ile występuje. Teraz wpisz wszystkie informacje w schematyczną mapę z początku rozdziału.

Mapa — wersja docelowa

Zostaje ostatni etap pracy: uszeregowanie segmentów według siły motywacyjnej. Tu wystarczy popatrzeć, która marka ma największy udział w rynku. Liderzy rynku odwołują się do najsilniejszych motywatorów, zatem im większa marka, tym silniejszy i znaczniejszy segment emocjonalny, w którym działa.

Na tym etapie stworzyłeś kompletną mapę motywacyjną. Definiuje ona różne stopnie motywacji emocjonalnej: archetyp > motywator. Wskazuje stosowaną tam symbolikę wizualną, jak np. ikonografia, formuły narracji. Porządkuje segmenty według siły motywacyjnej: silniejszy motyw — największe marki, większy sumaryczny udział rynkowy segmentu. Mapa ukazuje też natężenie konkurencji w segmentach motywacyjnych: tłok marek w segmencie.

Skoro już wiesz, na co reaguje konsument, postaraj się jak najlepiej dopasować markę do tej struktury. Od tej pory bądź konsekwentny we wszystkim, co robisz, mając przed oczami miejsce, które wyznaczyłeś swojej marce.

Łamanie schematów motywacyjnych

Marka, która nie dopasowuje się do schematu motywacyjnego kategorii lub wręcz łamie ustalony stereotyp motywacyjny, jest w trudnym położeniu. Przyjrzyjmy się krótkiej historii marki Danviva. W 2005 r. firma Danone wprowadziła na polski rynek napój jogurtowy Danviva zawierający kofeinę i witaminy z grupy B. Był to więc produkt mleczarski oferujący korzyści typowe dla branży energetyków i izotoników. Pełna nazwa produktu to „Danviva — Energy Drink”. Jak informował producent na swojej stronie: Danviva to wyjątkowo napój energetyzujący. Zdrowo pobudza, dzięki naturalnej kofeinie, a dodatkowo zawiera prawdziwy sok, jogurt oraz witaminy.

Mimo intensywnej kampanii promocyjnej marka nie przyjęła się na rynku.

Dlaczego? Danviva oferowała produkt z jednej kategorii na potrzeby z innej.

Oferta była zawieszona w rynkowej próżni. Nie wpisywała się w schemat motywacyjny macierzystej kategorii (jogurty) ani w motywację kategorii, do której aspirowała (energetyki i izotoniki). Konsument energetyku przyzwyczaił się zaspokajać potrzebę stymulacji innym typem napoju, który wprowadzał go w inną niż jogurt kulturę użytkową. A konsument jogurtów chciał zaspokajać w swojej kategorii potrzeby o zupełnie innej naturze niż psychostymulacja. Danviva łącząc funkcje produktowe z różnych kultur użytkowania, do żadnej z tych kategorii nie przystawała. Zamiast więc motywować — konfundowała.

Segmenty konsumenckie

Podział na kategorie, segmenty cenowe i emocjonalne dotyczy rynku, czyli wszystkich oferowanych tam produktów i usług. Oprócz rynku producenci dzielą też konsumentów. Starają się wyodrębnić konsumenckie segmenty, po to by lepiej zrozumieć swoich nabywców i dopasować do nich markę. Obecnie w użyciu są trzy podstawowe podziały konsumenckie: segmentacja demograficzna, psychograficzna i behawioralna (rysunek 2.6).

Rysunek 2.6. Segmentacja rynku i konsumenta

Segmentacja demograficzna

Podział populacji ze względu na cechy demograficzne (wiek, płeć, zamieszkanie, status materialny, zawód, narodowość itp.) jest najstarszą metodą segmentacji. Historia tego podziału sięga początków badań opinii społecznej w USA. Badania opinii stosowano początkowo do prognozowania wyników wyborów prezydenckich. Ważnym etapem dla spopularyzowania ich w biznesie była stworzona przez George’a Gallupa koncepcja próby reprezentatywnej, czyli niewielkiej grupy respondentów pozwalającej generalizować wnioski na całą populację. Ograniczyło to koszty badań i uwiarygodniło wyniki. Powstały warunki dla powszechnego sondowania nastrojów konsumenckich. Pierwszym triumfem nowej metody były wybory prezydenckie w 1936 r. Wtedy to Gallup w oparciu o 50-tysięczną próbę trafnie przewidział zwycięstwo Roosevelta nad G.A. Landonem. Konkurencyjne badanie metodą tradycyjną objęło dziesięć milionów osób. Prowadził je renomowany magazyn „Literary Digest”, który typował zwycięstwo Landona. Gallup nie tylko przewidział porażkę Landona, ale też odpowiednio dobierając próbę, przepowiedział dokładnie wynik, jaki wyjdzie w badaniu „Literary Digest”!

Segmentacja psychograficzna

Segmentacja ta, zwana inaczej VALS (values, attitudes, lifestyles), została spopularyzowana przez Arnolda Mitchella z Uniwersytetu Stanford. W 1984 r. wydał on bestsellerową książkę Nine American Lifestyles, w której opisał zasady nowego podziału na grupy konsumenckie według stylu życia, reprezentowanych wartości i typu osobowości, czyli według mechanizmu motywacji psychologicznej. Cechą rozpoznawczą tej segmentacji są działające na wyobraźnię nazwy segmentów, jak np.: Luzacy, Młodzi Urbaniści, Proaktywni Tradycjonaliści, Entuzjaści Jakości etc.

Definicja każdego segmentu zawiera informacje o stylu życia i o demografii. Na podstawie danych demograficznych (wiek, status, miejsce zamieszkania itd.) można dotrzeć do odbiorcy, a opis stylu życia pomaga w opracowaniu komunikacji. Dzięki temu segmentacja psychograficzna jest przydatna w planowaniu działań marketingowych (rysunek 2.7).

Segmentacja psychograficzna jest powszechnie stosowana w biznesie. Istnieją firmy specjalizujące się w prowadzeniu syndykatowych badań segmentacyjnych dla wielu kategorii produktów i usług (np. w Polsce firma TGI). Niektórzy producenci kupują badania syndykatowe, inni wolą przeprowadzić je na własną rękę.

Rysunek 2.7. Przykład segmentu socjodemograficznego, tj. łączącego cechy segmentacji demograficznej, psychograficznej i behawioralnej

Segmentacja behawioralna

Jest najbardziej skomplikowaną formą segmentacji. Ma strukturę macierzową — krzyżuje się tu dane demograficzne i VALS z informacjami o sposobie konsumpcji (towarzyszące marki i typy produktów, lojalność). Wszystko po to, by zidentyfikować zwyczaje użytkowe kluczowych grup konsumenckich i dopasować do nich działania marki, np. promocje krzyżowe (cross promo).

W praktyce wygląda to tak, że gotowe segmenty psychograficzne zestawia się z pogłębionymi danymi o użytkowaniu tych konsumentów. Jedną bazę danych krzyżuje się z drugą bazą i szuka się prawidłowości. Przykładowy opis behawioralny segmentu wygląda następująco: Konsumenci proaktywni — lojalność tej grupy wynosi 30% (vs średnia 20%), kupują średnio co 2 dni po 1 opakowaniu. Inne ponadprzeciętnie użytkowane kategorie to piwo, czekolada, dżinsy, a preferowane tam marki to Heineken, Wedel, Levi’s. I tak dalej...

Segmentacja behawioralna jest narzędziem interaktywnym dzięki temu, że pracuje w oparciu o komputerowe bazy danych, dlatego można dowolnie konfigurować wyszukiwanie. Zamiast wyszukiwać dla całego segmentu psychograficznego, można wyszukiwać po dowolnym atrybucie, dobierać konsumentów o konkretnym stylu życia, w konkretnym wieku i dla tej grupy szukać prawidłowości w zachowaniach zakupowych. Elastyczność jest niewątpliwą zaletą tej segmentacji.

Jest niestety też i poważna wada: segmentacja ta jest mało przydatna w praktyce tradycyjnego rynku masowego, który kontaktuje się z konsumentem przez pośredników, czyli media i detal. Problem leży w dotarciu do wydzielonych grup konsumentów. Im głębsza agregacja (dokładność podziału), tym większe rozproszenie geograficzne konsumentów grupy i mniejsze szanse, by się z nimi skontaktować. Kanały dotarcia rynku masowego są zbyt uniwersalne i nieselektywne, nie nadają się do kontaktów z rozproszonymi grupami. A cały sekret udanej segmentacji polega na tym, by grupa konsumentów była łatwo dostępna, by można było do niej selektywnie dotrzeć.

Wiele firm tradycyjnego rynku konsumenckiego robi ćwiczenie segmentacji behawioralnej, ale w większości przypadków kończy się to tak, że uzyskują one głęboką wiedzę o kliencie bez możliwości praktycznego jej wykorzystania. Co innego w przypadku firm, które prowadzą biznes w oparciu o wielkie bazy CRM, jak finanse, bankowość, linie lotnicze, serwisy internetowe. Tam dotarcie do dowolnie zagregowanej grupy klientów z bazy danych nie napotyka bariery pośredników. Jeden przycisk Enter, jedno zadanie dla telemarketingu i informacja trafia do właściwych odbiorców. Konsumenckie bazy CRM to obszar, w którym segmentacja behawioralna daje wymierne rezultaty.

Odróżnienie marki na rynku.
Krok 1.: STP i spójny mix

Projekt wyróżnienia marki na rynku sprowadza się do dwóch czynności: pierwsza to jasne określenie miejsca i roli marki na rynku, a druga to zdefiniowanie i konsekwentne promowanie czynnika odróżniającego (czyli dyferencjacja — differentiation). W tym rozdziale omówię tę pierwszą czynność, a w kolejnym rozdziale zajmę się samą dyferencjacją.

Ostatnie dwie dekady to okres chaosu w organizacji struktur rynku, dlatego jasne określenie miejsca i roli marki nabiera fundamentalnego znaczenia. Philip Kolter powiedział kiedyś: Do the basic things right, before differentiating (z ang. Zadbaj o podstawowe sprawy, zanim podejmiesz próbę odróżnienia). Tą podstawową sprawą w marketingu jest określenie w prostych żołnierskich słowach, „gdzie, komu i co” oferuje marka. Myślenie to zawarte jest w skrócie STP: segmentation, targeting, positioning. Te trzy słowa decydują o sukcesie lub porażce marki dzisiejszych czasów. Jasne wpisanie marki w segmenty i kategorie użytkowe dopasowuje ją do konkretnych potrzeb konsumenta. Niewyraźny zakres marki jest przez klienta interpretowany jako niezdecydowanie, czy chce się być tym, czy może czymś innym. Jeżeli marka nie ma jasności, czym jest, tym bardziej nie uda się tego odgadnąć konsumentowi.

Segmentacja

Polega na określeniu struktury podziału rynku i konsumenta.

Segmentowanie rynku to podział branży na kategorie i podkategorie produktowe, a w nich precyzyjne wyznaczenie segmentów cenowych i emocjonalnych. Obraz rynkowej struktury pomaga dopasować markę do potrzeb i motywów zakupowych, natomiast segmentowanie konsumenta pozwala go lepiej poznać. Dzięki temu można dostroić przekaz marki do konkretnej grupy kupujących, tak by był jak najbardziej wyrazisty i przekonujący.

Segmentacja jest mapą rynku. Jeżeli jest prawidłowa i dostatecznie szczegółowa, ułatwia doprowadzenie marki do jej biznesowego celu. Mylna lub nieprecyzyjna segmentacja powoduje, że działania marki nie są dopasowane do rzeczywistości — z wiadomym skutkiem. Segment jest jak czysty język motywacji. Marka ustawiona między segmentami posługuje się jakąś gwarą, jąkaniem. Niedokładnie trafia w potrzeby, traci jasność przekazu.

Category cues (sygnały kategorii)

Ważną kwestią jest znajomość „warunków brzegowych” kategorii produktu według tego, jak postrzega ją konsument. W języku angielskim używa się terminu category cues — sygnały kategorii. Składają się na nie graficzna symbolika opakowań (kody graficzne) i charakterystyczne cechy produktu właściwego. Dzięki nim postrzegamy dany produkt jako reprezentanta kategorii. Jeżeli są nieczytelne, produkt przestaje być traktowany jak członek kategorii, a docelowi konsumenci nie zwracają na niego uwagi.

Każda kategoria wykształca zestaw atrybutów, po których można ją rozpoznać. W oparciu o nie konsument intuicyjnie klasyfikuje produkt do konkretnej grupy wyrobów zaspokajających określone potrzeby. Znacznie upraszcza to robienie zakupów. Każdemu produktowi konsument stawia minimum oczekiwań: łatwość identyfikacji i dopasowanie do nawyków użytkowych kategorii. Jeśli cechy opakowania i produktu będą odbiegać od umownego schematu, utrudnią konsumentowi prawidłową klasyfikację, a tym samym utrudnią rozwój marki.

Rozglądając się w sklepie za piwem, ustawimy swój „poszukiwawczy radar” na pewne cechy opakowania: szklana butelka lub puszka, charakterystyczny wygląd etykiety. A po otwarciu opakowania spodziewamy się napić charakterystycznego pienistego płynu o złocistej barwie i lekko goryczkowym smaku. Jeżeli na półce sklepowej pojawiłby się bezbarwny, słodowy płyn alkoholowy w butelce po mleku, trudno byłoby skojarzyć go z kategorią piwa. Technicznie taki napój jest możliwy do wyprodukowania, ale rozmija się z cechami kategorii. Przyzwyczailiśmy się do tego, że piwo to złocisty napój w butelce o charakterystycznym kształcie lub w puszce. Są to właśnie sygnały graniczne kategorii, które powstały w zbiorowej świadomości. W praktyce sygnały kategorii są znacznie subtelniejsze niż w podanym przykładzie. Trzeba być ostrożnym, żeby ich nie przekroczyć (przez nieuwagę lub, co gorsze, przez niewiedzę), projektując opakowanie i cechy fizyczno-sensoryczne produktu. W kodyfikacji kategorii obowiązuje uniformizacja: wszyscy bez wyjątku muszą dopasować się do granicznych norm percepcji. Oczywiście normy identyfikacyjne się zmieniają, i to pod wpływem działań odważnych marek. Ale pamiętajcie — w kodyfikacji kategorii obowiązuje zasada ewolucyjnych, a nie rewolucyjnych zmian.

Targeting

Polega na wybraniu ze struktury rynku segmentu, w którym marka lub firma zamierza konkurować, i na wskazaniu typu konsumenta, o którego będzie tam zabiegać. Docelowy segment działania nazywany jest segmentem operacyjnym marki i oznacza konkretną podkategorię, segment cenowy i emocjonalny.

Im dokładniej wydzielona jest grupa konsumencka i lepiej opisana, tym lepsze rokowania dla marki. Kiedy zdefiniujecie odbiorcę, policzcie go. To prosty zabieg, a konfunduje wielu menedżerów. Może się bowiem okazać, że idealny odbiorca, którego sobie wymarzyliście (segment socjodemograficzny), nie jest wystarczająco liczny, by zapewnić firmie przyzwoity biznes. Sytuacje takie powtarzają się co jakiś czas. Wiodące firmy znalazły więc następujące rozwiązanie: dzielą konsumenta celowego na dwie podgrupy — konsumenta strategicznego (core target, communication target) i konsumenta podstawowego (wide target, business target). Pierwszy to idealny adresat oferty, stuprocentowy konsument marki, drugi to nabywca opcjonalny. Nie pasuje on już tak dokładnie do profilu marki, ale pozwala poszerzyć grupę klientów, by sprzedać jak najwięcej produktu. Liczebność konsumentów strategicznych i podstawowych powinna zapewnić Twojej marce solidny biznes. Jeżeli nie są oni dość liczni, oznacza to, że Twoja oferta nie ma szans na rynku masowym. Zrezygnuj z niej albo poszerz docelową grupę o nowych konsumentów. Dzięki takiemu planowaniu będziesz miał świadomość, kogo musisz przekonywać, aby zarobić.

Klient strategiczny (core target) to ten, który docenia i rozumie całą Value Proposition. Możesz na nim polegać, ulepszając markę zgodnie ze zmieniającymi się trendami. W kwestiach zasadniczych (jak np. istota komunikacji, cechy produktu, opakowanie) skupiaj się na usatysfakcjonowaniu tej wąskiej grupy odbiorców (core target). Klient podstawowy (wide target) to taki, którego Twoja marka ma szansę zainteresować. Niestety nie zrozumie on i nie wykorzysta całej Value Proposition, będzie obcował z marką w niepełnym wymiarze. Chętnie ją kupi, ale gdybyś miał w pełni dostroić markę do jego psychografii i potrzeb, to marka zmieniłaby tożsamość. A tego nie warto robić, bo tożsamość marki decyduje o przyszłości firmy. Nie nagina się marki do gustów wszystkich konsumentów. Marka powstała dla konsumenta strategicznego. Pozostali mają jedynie rozumieć jej podstawowe przesłanie, dostraja się więc do nich komunikację stworzoną dla kogoś innego. Bezpośrednio dla szerokiej grupy opracowuje się tylko działania taktyczne stymulujące sprzedaż, np. promocje.

Dzięki podziałowi celowego konsumenta na dwie podgrupy można łatwo zarządzać marką, godząc cel biznesowy z bezpieczeństwem marki. Wąska grupa (core target) pełni funkcję strażnika marki, ma na nią wpływ. Szeroka grupa (wide target) rozumie markę, ma szansę, by czuć się jej częścią, choć nie ma na nią wpływu. Takie podejście zapewnia to, że marka cechuje się komunikacyjną elastycznością, ale nie komunikacyjnym kompromisem.

Pozycjonowanie

Kiedy w 1981 r. Al Ries i Jack Trout wydali małą książeczkę zatytułowaną Positioning, nie myśleli nawet, że na rynku może zapanować jeszcze większy chaos niż wówczas. Dzisiaj, bardziej niż kiedykolwiek, positioning jest kluczem do dobrej strategii rynkowej. Termin ten oznacza to, jak chcemy, by konsument segmentu postrzegał naszą markę w odniesieniu do marek konkurencji, które spełniają podobne potrzeby. Positioning w praktyce sprowadza się do prostej frazy nazywanej positioning statement. Definiuje ona konsumenta, kategorię produktu i główny argument Value Proposition. Formuła zapisu jest następująca:

Dla (grupa celowa) marka X jest marką (kategoria produktu), która oferuje (korzyść), ponieważ (dowód — reason to believe, reason why?).

Ten powszechnie używany schemat zaproponowany przez Rosistera i Percy’ego stosowany jest też w rozwiniętej formie, powstałej pod wpływem G.A. Moore’a:

Dla (grupa celowa) marka X jest marką (kategoria produktu), która oferuje (korzyść), ponieważ (dowód), w przeciwieństwie do marki (główny konkurent), oferującej (korzyść).

Napisanie dobrego positioning statment jest trudne, wymaga dyscypliny w myśleniu. Zadanie polega na odrzucaniu argumentów, a nie ich mnożeniu: jedna kategoria produktu, jeden segment, konkretny konsument i najlepiej jedna korzyść — z całego spektrum marki! Na tym polega zaleta positioningu. Menedżerowie mają tendencję, by mnożyć argumenty, a tu chodzi o coś odwrotnego: o dokonanie trudnego wyboru, postawienie na jedną kartę. Al i Jack pisali w swoim bestsellerze: Your project is a selection project. You have to select a message that has the best chance of getting through! (z ang. Twoje zadanie to selekcja. Musisz wybrać wiadomość, która ma największe szanse, by się przebić).

Positioning jest dogmatem. Jest zapisem tego, co najważniejsze i niezmienne. Positioning statement ma jeden cel: ma pomóc menedżerom w opracowaniu jasnego komunikatu o rynkowej roli marki. Jest użytecznym drogowskazem w póżniejszej współpracy z agencjami i dostawcami usług promocyjnych.

STP w praktyce

Trzy kroki STP odgrywają fundamentalną rolę w zarządzaniu marką. Segmentacja i targeting wyznaczają marce dokładne miejsce działania i dostarczają wiedzy o środowisku, w jakim będzie konkurować. A także o tym, które potrzeby są tam najważniejsze i na jakie argumenty konsument jest szczególnie podatny.

Positioning w oparciu o tę wiedzę wybiera najatrakcyjniejszy argument z całej oferty marki, ten, który ma największe szanse powodzenia w danym segmencie. Symbol marki to pojemny koncept, określany przez wiele atrybutów. Ale decydujące znaczenie będzie miał ten, który jest najlepiej dopasowany do środowiska marki — segmentu i konsumenta celowego. Decyzja o tym, jaką treść tu promować, ma kluczowe znaczenie dla przyszłości marki. Dlatego potwierdza się ją formalnie, zapisując w postaci positioning statement. Biznesowy sens tej frazy jest następujący: W wybranym przez nas segmencie określony konsument jest najbardziej podatny na niniejszy argument — korzyść X. Ten argument będziemy promować. Stanie się on kotwicą marki (brand anchor) w umyśle konsumenta, a dopiero wokół niej nawarstwiać się będzie całościowy obraz marki.

Positioning statement jest rdzeniem, wokół którego modeluje się nie tylko komunikację, ale także cały mix marki. Mix dobrej marki eksponuje i wzmacnia główny argument positioningu. Im bardziej jakiś atrybut marki oddalony jest od positioningu, tym mniejsza jego rola rynkowa (rysunek 2.8).

Rysunek 2.8. Rola STP w tworzeniu markowej oferty

Spójny mix (oferta marki)

Mix, zwany też ofertą lub 4P (price, product, place, promotion) to narzędzia, przy pomocy których menedżerowie przekonują konsumenta o walorach swojej marki. Mix jest tym, co producent może dowolnie kształtować, na co ma wpływ. I dlatego to właśnie menedżerowie marketingu są odpowiedzialni za mix. Najpierw przygotowują argumentację marki (wzorzec marki), a następnie opowiadają ją językiem mixu — konkretów, obrazów i symboli. Cechy produktu i opakowania, dobór funkcji, forma i styl wypowiedzi, miejsce, gdzie marka się pojawia, cena — wszystko, dosłownie wszystko wpływa na konsumencką opinię o marce. Dlatego ważne jest, by każdy, nawet najdrobniejszy szczegół markowej oferty opowiadał i uzupełniał tę samą historię, jeden wiodący przekaz. Nazywamy to spójnością mixu (mix consistency). Informacyjny przekaz, jaki marka wysyła za pośrednictwem oferty mix, nazywa się propozycją konsumencką (consumer proposition). Jego treść jest zakodowana. Znaczenia ukryte są w pakiecie mniej lub bardziej bezpośrednich znaków. Dopiero to, co konsument trafnie odczyta z zaszyfrowanej przesyłki mixu marki, staje się jej realną Value Proposition (rysunek 2.9). W przypadku źle zaprojektowanego i niespójnego mixu to, co odczyta konsument, może się rozminąć z intencjami firmy.

Rysunek 2.9. Komunikacyjna rola marketingu mix

Komunikację za pośrednictwem mixu marki można porównać do porozumiewania się pierwotnych ludzi. Producent gestykulując i pomrukując, stara się zachęcić: Kup moją markę, a twoje życie zostanie wzbogacone tu i tam w taki a taki sposób. Konsument interpretuje tę gestykulację na swój sposób. Jeżeli interpretacja przystaje do jego potrzeb i konstrukcji osobowej, wywiązuje się dialog marki z konsumentem. Jeśli zaś gesty producenta nie przyciągają uwagi bądź są niezrozumiałe, będą pomijane. Marka staje się wówczas częścią środowiskowego szumu, takiego samego jak wielkomiejski hałas głównych ulic, który towarzyszy nam co dnia.

Zasady tworzenia mixu zmieniły się na początku XXI wieku, kiedy zaczęła obowiązywać tzw. całościowa, holistyczna teoria komunikacji marki. W skrócie zakłada ona, że konsument buduje obraz marki, czerpiąc informacje o niej dosłownie z każdego możliwego źródła, przez wszystkie zmysły. A najważniejszą rolę odgrywa komunikacja niewerbalna, czyli w dużej mierze podświadoma. Podejście takie stoi w opozycji do dogmatu komunikacji linearnej poprzednich dekad. Wtedy uważano, że o perswazyjnej sile decyduje logiczna struktura komunikatu skierowana do świadomości konsumenta.

Mix współczesnej marki stara się więc pobudzić każdy ze zmysłów. Przykładowo w dobrym projekcie opakowania nic nie jest przypadkowe. Pewne kolory wzmagają pewne doznania. Język graficzny wywołuje skojarzenia co do charakteru marki. Inaczej skojarzy się subtelna, a inaczej ostentacyjna grafika. Forma i tekstura opakowania pobudzają wyobraźnię, wzornictwo nabrało więc znaczenia komunikacyjnego. Nasze doznania w odniesieniu do marki są zupełnie inne, gdy bierzemy do ręki komputery tej samej klasy firm IBM i Apple, nawet jeżeli pozbawimy je markowych oznaczeń.

W promocji marki cechy takie jak szczególna nuta zapachu, rodzaj dźwięku, kontekst wizualny, towarzysząca aktywność mogą utrwalić symboliczny obraz marki, pod warunkiem że są częścią spójnego mixu. Tworzenie wizerunku marki przez pobudzanie zmysłowych impulsów nazywa się emocjonalnym brandingiem (emotional branding).

Reklama też ewoluuje w kierunku zmysłowej komunikacji. Scenariusze skupiają się na pokazywaniu sytuacji użytkowych, w których występuje emocjonalna interakcja między produktem a konsumentem. W marketingu nazywa się je chwilami prawdy (MOT — moments of truth). Przykładowo konsumpcja kawy wiąże się z różnymi sytuacjami: szybka poranna kawa przed wyjściem do pracy, przy biurku, kawa z weekendowym śniadaniem, w kawiarni ze znajomymi, samotnie z książką lub gazetą, w podróży. Każda z tych chwil to inne MOT — inne sytuacje użytkowe o innym ładunku emocjonalnym. MOT wpływają na opinię o marce, bo angażują konsumenta emocjonalnie. Ale mają różną siłę perswazji, dlatego klasyfikuje się je i wybiera sytuację najsilniej motywującą do zakupu. Następnie analizuje się ją głębiej, na poziomie odruchów, gestów i skojarzeń. Dzięki tej wiedzy można wzmocnić sugestywność reklam. Słynny gest rozpuszczania włosów w reklamie szamponu jest doskonałym przykładem głębokiej analizy chwil prawdy przez firmę P&G. Jej wieloletni prezes, A.G. Lafley, jako pierwszy zaadaptował koncepcję MOT do branży FMCG. Sama koncepcja powstała bowiem oryginalnie w sektorze usług — sformułował ją w latach 80. XX wieku Jan Carlzon, legendarny prezes Scandinavian Airlines (SAS).

W reklamie wykorzystuje się również neuropsychologię poznawczą do odnajdywania metafor, czyli symboli wyrażających najgłębsze, ukryte motywy emocjonalne. Jeżeli uda się taką metaforę powiązać z sytuacją użytkową (MOT), powstaje jeszcze bardziej sugestywny przekaz. Niejednokrotnie oglądając na ekranie telewizora charakterystyczne obrazy, doświadczamy w istocie zobrazowanych metafor: brodzenie w wodzie, morskie fale, wiatr rozwiewający włosy, błękit nieba, przymknięte oczy, głębokie westchnienie, spływająca po twarzy woda itp.

Komunikacja oparta na neuropsychologii poznawczej spopularyzowała się zwłaszcza po wydaniu w 2003 r. przez harwardzkiego profesora G. Zaltzmana bestsellerowej książki How customer think?. Na każdym rynku istnieją dziś agencje badawcze wyspecjalizowane w neuropsychologicznych testach konsumenckich.

Odróżnienie marki na rynku.
Krok 2.: dyferencjacja

Wszystko podlega dyferencjacji

— Theodore Levitt

Jak spowodować, by marka była widoczna na tle setek podobnych produktów? Wyjątkowa Value Proposition to rzadkość. Szanse przypisania marce wyróżniającej się Value Propostion ograniczane są przez niewielką liczbę korzyści, jakie można zaoferować w danej kategorii. Nawet po uwzględnieniu wszystkich możliwych interpretacji tych korzyści liczba dostępnych możliwości jest znikoma w porównaniu z potrzebami tysięcy producentów. Dlatego wyróżnienie marki na rynku w oparciu o samą Value Proposition udaje się nielicznym — tym najlepszym. Ale już dobrzy gracze muszą szukać innych sposobów, by zwracać na siebie uwagę i przebić się do konsumenckiej psychiki. Muszą znaleźć sposób na odróżnienie się pomimo przedstawiania propozycji konsumenckiej podobnej do propozycji konkurentów.

Harwardzki profesor Theodore Levitt twierdził, że każdy produkt można odróżnić w jakiś sposób od produktów konkurentów. Wyzwanie polega jednak na tym, by takie odróżnienie miało sens i przedstawiało wartość dla konsumenta. A tu pole manewru zawęża się do STP, które określa bezpieczne granice dla wszelkich eksperymentów dyferencjacyjnych.

Nie warto się odróżniać poprzez łamanie kodyfikacji kategorii (category cues). Wspomniane bezbarwne piwo w butelce po mleku byłoby widoczną, lecz bezsensowną dyferencjacją. Nie warto się też odróżniać poprzez łamanie zasad segmentacji. Produkt o cechach luksusowych umieszczony w segmencie VFM lub marka typu premium w segmencie ekonomicznym będą wyrazistą dyferencjacją. Ale też bezsensowną, ponieważ ich propozycja rozminie się z motywacją konsumentów w tych segmentach.

Na szczęście STP pozostawia wiele możliwości odróżniania się, np. można wyrazić po swojemu jedną z cech identyfikacyjnych kategorii. Coca-cola ma czerwone opakowanie, a pepsi granatowe. Jack Daniels ma czarną etykietę, a Jim Beam białą. Jest to różnicowanie przez tzw. kodyfikację kolorystyczną (colour coding). Czy kolor ma tu istotne znaczenie motywacyjne? Nie, ale jasno odróżnia markowy produkt. Burberry’s używa szkockiej kratki nawet na opakowaniu perfum. Louis Vitton oferuje torebki z brązowej skóry z charakterystycznym nadrukowanym logotypem. Ten prosty zabieg mocno wyróżnia markę wśród tysięcy producentów torebek. Orangina jest zwykłym gazowanym napojem pomarańczowym, ale zawiera drobiny pomarańczy (pulpę). Konsekwentne podkreślanie tego drobnego atrybutu stało się silnym wyróżnikiem słynnej francuskiej marki. Perrier ma duże bąbelki i ten nieistotny fakt umiejętnie przeistoczono w wyrazistą różnicę. Każda z wymienionych marek skierowała uwagę konsumenta na konkretny atrybut, z którego uczyniła czytelny wyróżnik. Można wyróżniać się też subtelniejszymi cechami: stylem, sposobem komunikacji, zasadami działania itd. Benetton stosuje ciągle identyczny schemat reklamy (template). Nawet jeżeli kampanie reklamowe nie robią już takiego wrażenia jak dwadzieścia lat temu, to ich specyficzny charakter wyróżnia markę spośród tysięcy firm. Timberland używa naturalnych materiałów itd.

Wszystkie skutecznie wyróżniające się marki mają dwie wspólne cechy: po pierwsze nie łamią zasad STP, po drugie są konsekwentne. Sukces dyferencjacji to w 10% pomysł na znalezienie czynnika różnicującego, a w 90% konsekwencja. Im mniej istotny jest różnicujący atrybut, tym bardziej konsekwentna musi być firma w jego promowaniu. Czerwony kolor opakowania coca-coli przewija się we wszystkich elementach mixu: w opakowaniu, reklamie, materiałach merchandisingowych i kolorystyce akcji sponsoringowych. Czynnik odróżniający musi stać się filozofią, przesłaniem towarzyszącym wszelkim informacjom o marce. Mimo że jego siła motywacyjna może być niewielka, a nawet żadna, powinien stać się integralną częścią komunikacji. Musi być „przyklejony” do Value Proposition marki.

Ale co zrobić, kiedy nie uda nam się znaleźć trwale różnicującego atrybutu? Jeżeli nie mamy pomysłu na trwałe odróżnienie się, wtedy każde chwilowe odróżnienie się ma wielką wartość. Odróżnienie się jest kluczem do ludzkiego umysłu. Kiedy marka się już tam raz zaczepi, ma dużo łatwiejsze zadanie. Nawet jeżeli potem jej wyróżnik rozmyje się w rynkowym tłumie, to marka ma już swoją „szufladkę” w zbiorowej świadomości.

Dobrym sposobem na chwilową dyferencjację jest aktualizowanie marki, zwiększanie jej adekwatności (relevance), jej zgodności z ewoluującymi potrzebami. Kiedy zmienia się styl użytkowy, gdy powstaje nowy trend, wówczas marka, która pierwsza się do niego dopasuje, odróżnia się od innych. Firma Schwarzkopf umieściła na opakowaniach pasty do zębów Denivit widoczną informację: Pro electric expert — pasta do szczoteczek elektrycznych. Produkt wcale nie zawiera innowacji, ot, żel do zębów z mikrokuleczkami, formulacja występująca w wielu pastach. Ale pionierskie odniesienie do coraz powszechniejszego sposobu mycia zębów dało marce widoczny wyróżnik.

Innym sposobem na chwilowe odróżnienie się jest elastyczność w podejściu do mixu, naturalnie bez łamania zdefiniowanych reguł STP. Weźmy na przykład pozycjonowanie cenowe. Nowa, wchodząca na rynek marka może zastosować taktykę stopniowego dochodzenia do ceny docelowej (destination price point). Może zacząć swoją podróż od niższego poziomu cen, nawet od granicy segmentów. Jest to poprawne podejście, pod warunkiem że niższa cena nie zaburzy wizerunku marki i skojarzenia z segmentem macierzystym. Mix pozostanie spójny, a dzięki niższej cenie będzie bardziej widoczny. Cena stanie się taktycznym czynnikiem różnicującym.

Elastyczność innego elementu mixu — produktu — jest wykorzystywana w ofertach sezonowych: świąteczne piwo Carlsberg pojawiające się na Gwiazdkę, pierniczkowe kawy w Starbucksie w sezonie zimowym, staroświecki wizerunek świątecznego Mikołaja Coca-Coli. Zabiegi te są doskonałym sposobem odróżniania się, jeżeli są konsekwentnie stosowane w tym samym czasie od lat. Taktyczne, okresowe, uelastycznianie każdej z części mixu marki działa różnicująco. I jest korzystne, o ile nie łamie reguł STP i nie pozostaje w konflikcie z tożsamością marki.

Najskuteczniejszym sposobem na okresowe odróżnienie się od konkurentów jest innowacja. Nawet niewielka innowacja, choćby zmiana parametrów produktu, ma swoją wartość. Każda nowość, jeżeli wpisuje się w potrzeby, daje szansę na przyciągnięcie uwagi konsumenta. Stąd bierze się niesłabnąca popularność zabiegów marketingowych typu: „nowość”, „ulepszona formuła” itd. Po latach eksploatowania tej techniki jest ona nadal skuteczna. Nowe produkty Milka Oreo i Milka Bubbly, nawet jeżeli nie przyjmą się na rynku, wywołają chwilowe zainteresowanie macierzystą marką, odróżniając ją od innych. Niewielka innowacja jest skuteczną taktyką dyferencjacji. Natomiast duże, istotne innowacje zmieniają rynkowe status quo marki. Wzbogacając jej Value Proposition, zmieniają strategiczną pozycję marki w rynkowym pejzażu.

Nowa formuła komunikacji marki

Guerilla i 360 stopni

Obecny krajobraz komunikacji to natłok reklam i umęczony konsument, który nie chce ich oglądać. J. Bond i R. Kirshenbaum celnie zauważyli, że dzisiejszy odbiorca ma w umyśle „radar” do wychwytywania i odfiltrowywania reklam. Radar ustawiony jest na tradycyjne media, skąd zazwyczaj płynie reklamowy przekaz. Przez tę barierę przejdzie tylko wyjątkowo intrygująca reklama, jak to się mówi — big idea. Reszta odpadnie. Trzeba więc było znaleźć nowy sposób dotarcia do umysłu — ominąć radar. Dlatego pojawiła się koncepcja marketingu partyzanckiego, stworzona przez J. Conrada Levinsona (Guerilla Marketing, 1984). Polega na stosowaniu nietypowych technik komunikacyjnych, dzięki czemu marka prześlizguje się do umysłu konsumenta poniżej pasma radaru. Do tych technik należą m.in.: brand PR i markowe wydarzenia (events), street marketing (lanserzy), ambasadorowie marek, nietypowe formy BTL, product placement, no i naturalnie cała strefa niezależnego internetu. Okazało się, że niewielkie marki z niedużymi budżetami stawały się nagle rozpoznawalne poprzez stosowanie choćby jednej z tych technik. PR był wyjątkowo skuteczny w promocji wielu firm high-tech, a lanserzy w promocji marek typu lifestyle młodego pokolenia. Na początku lat 90. ubiegłego wieku amerykańska agencja KB&P umieściła po raz pierwszy reklamę na płycie chodnikowej, a w 1993 r. promowała napój Snapple naklejkami na owocach mango. Od tamtej pory niestandardowe formy komunikacji BTL zyskały wielką popularność. Dziś to promocyjny kanon, który ma nawet swoją nazwę — ambient. Nikogo nie dziwią takie rzeczy, jak naklejka na lustrze w klubowej łazience, reklama nad pisuarami, markowe konstrukcje i wydarzenia na ulicy lub w hipermarkecie.

Guerilla marketing jest dobrym rozwiązaniem dla niedużych marek, bo daje im szansę rozwoju przy ograniczonych budżetach. Wielkie marki rozwinęły koncepcję nowych form komunikacji w taktykę 360 stopni (360 degree), czyli marketingu totalnego, otaczającego odbiorcę ze wszystkich stron. Przy takim podejściu marka używa całego wachlarza technik komunikacyjnych, od tradycyjnych po nietypowe. Wysyła sygnały promocyjne, korzystając z wszelkich dostępnych kanałów dotarcia, po to by nie stracić ani jednej szansy na skuteczny kontakt z konsumentem. Formy kontaktu z odbiorcą nazywane są tu punktami styku (touch points). Nie wszystkie są równie skuteczne komunikacyjnie, dlatego firmy sprawdzają to w odpowiednich badaniach (touch point studies). Dzięki nim mogą uszeregować punkty styku według ważności i odpowiednio podzielić budżet komunikacyjny. W Polsce spopularyzowało się badanie MCA.

Samo stosowanie formuły 360 stopni nie wystarczy. Najważniejsza jest koncepcja komunikacji: jak użyć danego kanału dotarcia, czy jego specyfika pasuje do marki i jak zgrabnie uda się dostosować markowy przekaz? Lepiej na początek przyłożyć się do pracy z jednym kanałem komunikacji, niż ad hoc działać na wielu frontach. Mnogość dróg dotarcia jest tylko nową taktyką dostarczania informacji, a prawdziwy czynnik sukcesu nadal pozostaje ten sam. Jest nim perswazyjna siła komunikatu — big idea. Słabizna i przeciętność nie przebiją się, nawet jeżeli otoczą konsumenta ze wszystkich stron.

Na pierwszy rzut oka nowe formy komunikacji mają ograniczony zasięg i wysoki jednostkowy koszt dotarcia do konsumenta w porównaniu z tradycyjną reklamą. Ale jeżeli spojrzymy na to od strony skuteczności, otrzymamy inny obraz. Działania te dają większe szanse przebicia się do ludzkiej psychiki niż tradycyjna reklama i mogą jeszcze zwiększyć swój pierwotny zasięg, jeśli wiadomość zostanie podchwycona i przesłana w autonomicznej sieci kontaktów.

Koszt dotarcia nowych form komunikacji można zresztą optymalizować, stosując mikromarketing. Polega on na dopasowaniu działań do selektywnych grup: lokalnych użytkowników, konkretnego segmentu psychograficznego itp.

Specjalizacja usług promocyjnych

Każdy kanał dotarcia ma swoją specyfikę, konsument obcuje z nim w szczególny sposób. Komunikat musi być dostosowany do tego środowiska. Żeby promować markę w kanale HoReCa, nie ma sensu wieszać banerów na sali tanecznej. Technika z obszaru reklamy zewnętrznej tu nie działa, a wręcz odstręcza. Skuteczne są zupełnie inne techniki. Kto powinien wiedzieć jakie? Ty lub agencja, z którą współpracujesz przy promocji marki. Dlatego wybierając agencję, zwracaj uwagę na doświadczenie zespołu w pracy z daną formą komunikacji. Naturalny kandydat to wyspecjalizowana agencja, a w przypadku agencji o szerokim zakresie usług, ta, która ma dedykowany zespół z udokumentowanym dorobkiem związanym z danym typem projektów. Prawie wszystkie agencje PR oferują usługę Brand PR, ale niewiele z nich potrafi to robić naprawdę dobrze. Podobnie jest z komunikacją w kanale HoReCa — tylko mała część agencji promocyjnych wie, jak poruszać się w tym środowisku. Nie wspominając już o kanale „digital” — tu bez partnera, który jest na czasie, nie ma szans na powodzenie, bo sprawy zmieniają się zbyt szybko: przedwczoraj Facebook i Twitter, wczoraj Tumblr, Instagram i Snapchat, a dzisiaj — kto to wie...

Dobra agencja promocyjna powinna spełniać jeszcze dwa dodatkowe warunki, by zagwarantować Ci sukces. Po pierwsze musi myśleć strategicznie, a po drugie musi doskonale znać Twoją kategorię produktów. Podstawowe pytanie przy ocenie każdej formy promocji brzmi: jak wpisuje się ona w strategię marki i jaki przekaz promuje? Agencja, która potrafi działać w myśl strategii i przekładać dokładnie cele marki na aktywności, oszczędza Twój czas i pieniądze.

Dobra orientacja agencji w kategorii Twojego produktu skieruje jej pomysłowość na właściwe tory. Wiedza ta stała się obecnie bardzo rozbudowana, wręcz finezyjna: segmentacje, motywacje, regulacje prawne itp. Wymaga czasu i zaangażowania, by ją zrozumieć. To, w jakim stopniu agencja będzie się orientować w meandrach rynku, zależy wyłącznie od menedżera marki — od jego zaangażowania w kształcenie i motywowanie agencyjnego zespołu.

Touchpoints a MOT (moments of trouth)

Czy istnieje związek między terminami touchpoints a MOT? Tak, odnoszą się przecież do tej samej sytuacji – kontaktu marki z osobą. Jednak każdy z terminów opisuje go z różną dokładnością.

Termin touchpoints (contact points) oznacza ni mniej, ni więcej, tylko wszelkie możliwe źródła dostarczenia promowanego komunikatu do odbiorcy. Od reklamy w TV i banneru w internecie, przez POS, ulotkę, aż po promocyjny team hostess i naklejkę na rączce nalewaka w stacji benzynowej. Każda z wymienionych form kontaktu to osobny punkt styku — jeden touchpoint. Określenie to wypromowano w świecie mediów i reklamy. Touchpoints to perspektywa mediów. Odpowiada na pytanie, jaki sposób dotarcia przyciąga obecnie uwagę klientów danej kategorii.

Natomiast termin moments of trouth (chwile prawdy) powstał w biznesie. Zrodził się z troski o efekt końcowy, o skutek, jaki kontakt wywiera na kliencie. Podstawowe pytanie brzmi wtedy: w jakim stopniu sygnał płynący z danego miejsca kontaktu (touchpoint) wpływa na opinię odbiorcy? MOT to tylko te spośród wielu punktów styku, które bezpośrednio wpływają na nastawienie do marki.

Nastawienie ludzkie zmienia się opornie. Ale jest jeden niezawodny sposób jego modelowania — doświadczenie. Osobiste doświadczenie najsilniej kształtuje percepcję. MOT są zatem punktami styku, gdzie przez bezpośrednie doświadczenie z marką kształtują się opinie klientów. To prawdziwe „punkty zwrotne”. Miejsca kontaktu, w których codziennie utrwalany jest lub osłabiany wizerunek marki.

Spośród nich najważniejsze są te chwile, te doświadczenia, które nie tylko wpływają na ogólny obraz marki, ale także bezpośrednio na sprzedaż — na „zamknięcie transakcji” (sales closure). Przyjrzyjmy się palecie doświadczeń klienta w sieciowej kawiarni. Wiele elementów stymuluje jego odczucia: wygląd zewnętrzny, wystrój, wygodne krzesła, rozlokowanie stolików, wielkość witryn, wybór prasy, półka z książkami, muzyka, zastawa itd. Wszystko to są MOT — ważne źródła doświadczeń, które kształtują wizerunek kawiarni. Ale najważniejsze są: smak kawy, zachowanie obsługi, miła atmosfera i szybkość podania zamówienia. Spośród wszystkich innych doznań one najsilniej wpływają na sprzedaż. Nazywane są więc moments of buying — chwilami zakupu (MOB). Są to takie MOT, w których ogniskują się najważniejsze doświadczenia, bezpośrednio stymulujące zakup.

Podobnie jak w usługach również w branżach dóbr trwałych i zbywalnych najlepsze firmy poszukują MOT oraz MOB. Analizują codzienną drogę konsumenta. Robią to po to, by poznać wszystkie rodzaje interakcji z marką, czas i miejsce, kiedy one zachodzą, oraz ich znaczenie w stymulowaniu zakupu. W branżach tych zdefiniowano cztery grupy MOT:

„ZERO MOT” — to doświadczenia pośrednie, obcowanie z opiniami o marce w sferze społecznościowej, gdzie znaczną rolę odgrywa dziś internet. Termin ten został wypromowany przez Jima Lecinskiego z Google.

„PIERWSZY MOT” — to doświadczenia tuż przed zakupem. Wszystko, co konsument widzi, słyszy, czyta, czuje w trakcie podejmowania decyzji w sklepie. Doznania powstają m.in. pod wpływem wyglądu stoiska, stylu i jakości ekspozycji, sposobu formułowania tekstu na ulotce produktowej, zachowania się personelu. Decydujące są pierwsze trzy do siedmiu sekund spędzonych na stoisku. Tak przynajmniej wskazują doświadczenia P&G, gdzie powstała koncepcja pierwszego i drugiego MOT.

„DRUGI MOT” — to bezpośrednie doświadczenie z produktem we wszystkich jego aspektach w trakcie konsumpcji.

„TRZECI MOT” — to doświadczenia pozakupowe, wynikające z poziomu serwisu, stopnia dostępności produktu oraz z wymiany opinii z innymi użytkownikami. Termin ten zaproponował Pete Blackshaw, który pracował wcześniej w P&G i AC Nielsen.

W branżach produktowych najbardziej angażującym doświadczeniem jest oczywiście używanie produktu — drugi MOT. I właśnie z tego powodu komunikacja reklamowa powinna opowiadać o interakcjach z produktem. Zwłaszcza z najważniejszymi jego cechami, w najbardziej inspirujących wyobraźnię chwilach użytkowych.

Doświadczenie produktowe nie ogranicza się do samego aktu konsumpcji. Rozciąga się również na zdarzenia związane z zamiarem konsumpcji. Są to m.in.: chwile spędzone przed półką z produktami, rozmowa z obsługą (pierwszy MOT), doświadczenie w serwisie, jeżeli wystąpił problem, i wymiana opinii z innymi użytkownikami (trzeci i zero MOT). Osobiste wrażenia z tych miejsc idą na konto ogólnego doświadczenia z markowym produktem. Dlatego najlepsze firmy dbają o środowisko, w którym powstają MOT. P&G już w 2005 r. stworzył w swoich strukturach osobny dział pierwszego MOT (First MOT) wraz z eksponowanym stanowiskiem dyrektorskim (FMOT Director) i grupą kilkudziesięciu FMOT liderów działających na całym świecie („Wall Street Journal”, 21.09.2005). Wszystko po to, by nie przegapić kilku sekund decydującej interakcji na stoisku, kiedy ważą się losy konkurujących między sobą produktów.

Główne kanały komunikacji (dotarcia)

Konsument może odebrać komunikat o marce na trzy sposoby: przez kanał dystrybucji, media (nośniki informacji) oraz przez autonomiczną sieć kontaktów (social network), jak np. znajomi, grupy zainteresowań, środowiskowi eksperci.

Kanał dystrybucji

Kanał dystrybucji spełnia funkcję komunikacyjną, i to w niektórych branżach niezwykle ważną. Wystarczy wspomnieć sklepy Apple, Abercrombie, Mango, amerykański ToysRUs czy wnętrza popularnego Starbucksa. Nie są to klasyczne punkty transakcji detalicznej, lecz miejsca promujące markę przez bezpośrednie doświadczenie. Działania takie określa się mianem experience marketingu (marketing doświadczenia).

Experience marketing polega na promowaniu marek przez formy bezpośrednie, które pozwalają konsumentowi fizycznie wejść do świata marki — trochę jak w bajce, w której ludzie wskakują do lustra, filmu lub gry komputerowej. Experience marketing pozwala wejść do markowego symbolu, bezpośrednio go doświadczyć, fizycznie obcować z markowym światem poprzez konsumowanie produktu.

Nieprzypadkowo witryna sklepu Hollister przy Piątej Alei w Nowym Jorku to wielki ekran z bezpośrednią transmisją hawajskiej plaży. Wchodząc do sklepu przez otwór w tej witrynie, ma się wrażenie, jakby schodziło się z plaży. Wygląda to zabawnie zimą, gdy stoi się w płaszczu, a u wejścia jest się witanym przez półnagich muskularnych chłopców w strojach surferów. Lecz kiedy wejdzie się do środka i w półmroku, typowym dla zasłoniętych od słońca bungalowów, poczuje się zapach olejków do opalania, gdy fertyczne ekspedientki w plażowych strojach zagadną leniwie: How are you guys? (zupełnie tak jak dziewczyny w czasie ostatnich wakacji w Honolulu), to już nie jest się w sklepie, lecz w innym świecie. I na dodatek ta muzyka, wywołująca tyle wakacyjnych skojarzeń... Z przyjemnością tu przebywasz, nie w sklepie przecież, a w świecie marki Hollister. I zanim się zorientujesz, już stoisz przy kasie, kupując top, prawie identyczny jak ten, który widziałeś wczoraj na półce w sklepie Gap. Wtedy z niego zrezygnowałeś, bo... nie był potrzebny. Teraz kupujesz go w poczuciu wyższej konieczności.

Znacie chińskie porzekadło: Powiedz im, a zapomną, pokaż, a zapamiętają, zaangażuj ich, a zrozumieją? Ten ostatni człon: zaangażuj, a zrozumieją jest istotą komunikowania przez experience marketing. Zasada promocji w experience marketingu jest następująca: promuj przez zmysły, pobudzając wyobraźnię, która zostawi trwałe wspomnienia. Przykłady skutecznego experience marketingu są znane od dawna — pierwszym był Disneyland. Jednak stosowanie tej atrakcyjnej teorii w praktyce wymaga wiele pomysłowości. Nie każdą markę stać przecież na wybudowanie parku tematycznego w rodzaju Universal Studios w Hollywood lub tworzenie sieci własnych punktów detalicznych jak Hollister.

Marka koniaku Remy Martin urządzała w modnych klubach eleganckie, dyskretne zaułki do pogawędki przy koniaku, nazywane Remy Launge. Promowały one charakter marki ekskluzywnej i na czasie. Szampan Piper Heidsick poprosił słynnego projektanta mody, J. Paula Gautiera, o zaprojektowania nowego opakowania. Powstało spektakularne opakowanie w formie czerwonego lateksowego gorsetu wiązanego czarną sznurówką, który zmysłowo opinał butelkę. Małą butelkę (200 ml) nazwano baby Piper i wymyślono dla niej nowatorski rytuał konsumpcji — picie miniszampana przez czarną słomkę jako najbardziej elegancką i wysublimowaną alternatywę dla popularnych koktajli. Rytuał zaczęto intensywnie promować w elitarnych klubach Paryża, a potem całej Europy. Konsument obcując z zestawem: produkt, rytuał, otoczenie, osobiście doświadczał awangardowo-elitarnego charakteru marki.

Pierwsza polska plaża promocyjna The Beach w Dębkach, stworzona przez markę Bols, pozwalała konsumentom doświadczyć całej różnorodności świata tej marki: od wachlarza produktów po markowe wartości. Leżąc na leżaku z nowoczesnym koktajlem w dłoni, słuchając trendowej muzyki, bawiąc się nocami przy miksach najbardziej znanych DJ-ów, konsument wchodził w świat wielowariantowej rozrywki. Realizował zmysłowe zachcianki, popijając kosmopolityczne drinki i uczestnicząc w atrakcyjnych formach spędzania czasu. Ale tylko takich, które związane były z konsumpcyjną kulturą kategorii. O ile mógł się wspaniale zabawić i odprężyć, nie zagrałby już tam w szachy ani nie pojeździł gokartem, bo te rozrywki nie zawierały się w świecie marki Bols.

Zostawmy experience marketing i wróćmy do tradycyjnego, masowego detalu, gdzie produkt leży na półce w towarzystwie konkurentów. Niezależny sklep detaliczny też wysyła komunikacyjny sygnał o marce. Przypomnę — wszystko komunikuje: rodzaj sklepu, w którym znajdziemy produkt, sposób ekspozycji produktu i stosunek obsługi do klienta. Ma to szczególne znaczenie dla początkujących marek, kiedy konsument wyrabia sobie dopiero opinię o nich. Wtedy każdy sygnał jest istotny. Miejsce sprzedaży wpływa na wizerunek marki, podobnie jak na opinię o człowieku wpływa miejsce zamieszkania i środowisko. Dobra marka premium, która zaczyna dystrybucję, a zwłaszcza promocję od sklepów niskiej jakości, to nie najlepszy pomysł.

W detalu obok wielobranżowych punktów działają sklepy specjalistyczne. Skupiają się na konkretnej kategorii (np. sklepy fotograficzne), branży (np. apteki) lub kulturze użytkowej (np. salony fryzjerskie, HoReCa — hotele, restauracje, kawiarnie). Pojawienie się marki w kanale specjalistycznym wzmacniania jej wizerunek. Produkt z apteki wysyła komunikat o swojej medycznej kompetencji. Marki kosmetyczne stworzyły więc odrębną kategorię dermokosmetyków, czyli kosmetyków promowanych w aptekach, a nawet wyłącznie tam sprzedawanych. Choć większość z nich wcale nie odbiega jakością i składem od marek sprzedawanych w masowym detalu, to jednak swoista aura apteki silnie kształtuje lekarski (dermatologiczny) wizerunek tych produktów.

Skuteczną taktyką promowania przyszłej marki masowej jest jej początkowa inkubacja w kanale specjalistycznym. Dopiero po utrwaleniu się specjalistycznej reputacji stopniowo rozszerza się dystrybucję na rynek masowy. Popularna maść dla niemowląt Sudocrem jest dziś dostępna w Rossmannie i hipermarketach, ale zaczynała swój rynkowy staż w aptekach. Szampon L’Oreal ze specjalistycznej linii Kérastase był początkowo sprzedawany w eleganckich salonach fryzjerskich, potem dodatkowo w specjalistycznych sklepach fryzjerskich, a obecnie można go już kupić w drogeriach, np. Hebe. Natomiast szampon Johnson & Johnson Baby odbył odwrotną drogę. Choć był dostępny na masowym rynku, promowano go równolegle w kanale aptecznym, po to by wzmocnić reputację medyczną produktu. Obecność w aptece uwiarygodniała dziecięcą markę, wzmacniała matczyne poczucie bezpieczeństwa.

HoReCa jest popularnym kanałem komunikacji dla takich kategorii, jak: alkohole, napoje gazowane, tytoń, a nawet gumy do żucia i branża muzyczna. Ogólnodostępny wyrób alkoholowy, który jest też widoczny na barmańskiej półce, wysyła konsumentowi sygnał, że marka jest częścią barmańskiego standardu. Znajduje się w elitarnej grupie produktów używanych do tworzenia modnych drinków, tych fetyszy nocnego życia wielkomiejskich elit. Marka z barmańskiej półki to, krótko mówiąc, „marka na topie”. Barmani w XXI wieku zyskali status gwiazdorów nocnego życia. Stali się autorytetami wyznaczającymi trendy stylowej konsumpcji. Dlatego firmy z branży alkoholowej płacą ogromne sumy pieniędzy, walcząc o wpływy w tym kanale konsumpcji. Nawet muzyka jest tu promowana. Lokale dostają bezpłatne miksy utworów z opłaconymi prawami autorskimi, byle tylko puścić je w tle — nie z altruizmu, ale z nadzieją na wywołanie wrażenia, że utwór artysty jest właśnie podchwytywany przez opiniotwórcze środowisko klubów i kawiarni, przez ludzi, którzy wiedzą, co „w trawie piszczy” (are in the know). A kiedy w restauracji dostaniesz z rachunkiem bezpłatną gumę do żucia, to nie dla uprzyjemnienia Ci życia, tylko byś wyrobił sobie nawyk „guma po posiłku”.

Tradycyjne media i sieć autonomiczna

Media to pośrednicy informacji, to pas transmisyjny, po którym mniej lub bardziej obrobione fakty i opinie płyną do odbiorcy. Media dzielą się na dwie kategorie: niskiej wiarygodności (low integrity media) i wysokiej wiarygodności (high integrity media). Media niskiej wiarygodności to te, z których konsument przyzwyczaił się otrzymywać informacje o produkcie przygotowane przez firmę i dowolnie przez nią przetworzone, np. telewizyjny blok reklamowy, strony z reklamami w czasopismach, billboardy. Informacje pojawiające się w tym kanale narażone są na podwójną filtrację. Mogą zostać zignorowane, mogą też budzić nieufność, podejrzenie zamierzonej manipulacji. Dlatego skuteczność tego kanału dramatycznie zmalała na zachodzie Europy. W Europie Wschodniej, gdzie tradycja reklamowa jest krótsza, efektywność tego kanału jest wyższa, lecz nieustannie maleje.

Media wysokiej wiarygodności to te, z których odbiorcy przyzwyczaili się czerpać informacje o świecie niezależne od wpływu producentów, np. materiał redakcyjny w prasie i telewizji, portale tematyczne, blogi. Ludzie są szczególnie uwrażliwieni na próby ingerencji producenta w tę tradycyjnie niezależną sferę. Promowanie tu marek wymaga więc ostrożności i finezji, dlatego zajmują się nią specjaliści PR (public relations). Jednak i ten tradycyjny kanał traci stopniowo reputację niezależności. Jest to skutkiem otwartości i elastyczności mediów we współpracy z biznesem. Jeden z polskich tygodników opinii umieścił w 2013 r. serię advertoriali, które prawie nie różniły się formatem od materiału redakcyjnego (skład, czcionka, czyli tzw. layouting). Standard redakcyjny nagięto dla biznesowych korzyści — idealna sytuacja dla promującej firmy, gorsza dla redakcyjnej reputacji.

Podczas gdy media tracą wiarygodność, zyskuje na znaczeniu niezależna od pośredników komunikacja przez sieć osobistych kontaktów. Wykrycie próby manipulacji w tej strefie ma dla marki fatalne skutki. Ukryte i zamierzone moderowanie dyskusjami o marce na forach i inne niejawne próby wpływu nieodmiennie wywołują środowiskową krytykę i spadek zaufania do marki.

Firmy, które chcą osiągnąć sukces w kanale autonomicznym i o wysokiej wiarygodności, powinny dopasować się do szczególnych reguł gry: otwarcie, pełna przejrzystość i dostępność informacji. Otwartość pozwala konsumentom samodzielnie odnajdywać i wybierać informacje w zależności od potrzeb, a potem dowolnie je przetwarzać i omawiać w osobistej sieci kontaktów. Słowem, konsument sam wybiera czas i formę, w jakiej chce o marce mówić, a firma powinna być przystosowana i gotowa do takiego dialogu. I naturalnie wychodzić naprzeciw konsumentowi, zachęcać go do interakcji. W ciągu ostatnich dwudziestu lat zmieniła się formuła komunikacji marki. Polega na przejściu od „wtłaczania zuniformizowanej informacji” do kierunkowego pobudzania wyobraźni grup konsumenckich. Nestorami nowego myślenia byli Regis McKenna, najsłynniejszy strateg marketingu nowych technologii, i Seth Godin. Pierwszy stworzył pojęcie marketingu relacyjnego (Relationship Marketing, 1991), drugi marketingu zezwalającego (Permission Marketing, 1999). W dużej mierze ukształtowały one obecną praktykę firm w relacjach z konsumentami, zwłaszcza w środowisku internetu.

Masa krytyczna sprzedaży

Markowy produkt zapewni firmie długofalowy dochód, tylko jeśli uzyska zdolność samodzielnego istnienia na rynku bez konieczności podtrzymywania go nieustannymi promocjami.

Stanie się tak, jeżeli marka zwiąże ze sobą odpowiednio liczną grupę konsumentów. Tak dużą, aby zapewnić solidny dochód partnerom handlowym: hurtownikom i detalistom. Im więcej sklepów detalicznych uzyska zadowalający obrót na marce, tym większy obrót hurtu i większe zainteresowanie marką w kanale dystrybucji. Hurt i detal nieustannie porównują, ile mogą zarobić na obracaniu wyrobami różnych producentów. Oceniają asortyment, którym handlują, według następującego równania:

DOCHÓD NA MARCE = obrót produktu x jednostkowy dochód na produkcie

Produkt słabo rotujący, o niskim jednostkowym dochodzie nie zainteresuje ich, wypadnie z dystrybucji. Aby temu zapobiec, firma będzie zmuszona dać wyższy upust. Ale dla słabo rotującego produktu nie ma w masowej dystrybucji szansy nawet przy astronomicznie wysokim upuście. Jeżeli mnożnik „obrót x dochód jednostkowy” daje wynik zauważalnie niższy niż konkurencyjne produkty, żadne argumenty nie przekonają handlu, by się nim zajmować. Tak jak w poniższym przykładzie, kiedy detalista świadomie wybrał produkt z o 25% niższym dochodem jednostkowym:

ROTACJA

DOCHÓD JEDNOSTKOWY

DOCHÓD CAŁKOWITY

Produkt A:

Produkt B:

50 opakowań/mies.

100 opakowań/mies.

x 2 PLN

x 1,5 PLN

= 100 PLN

= 150 PLN

DETALISTA WYBRAŁ PRODUKT B i o 25% niższy dochód jednostkowy.

Rotacja jest tym, co utrzymuje markę w dystrybucji. Kiedy produkt dobrze rotuje, detalista jest skłonny zaakceptować niższą marżę. Liczy się przecież ostateczny rezultat, czyli dochód całkowity.

Dobry produkt markowy dochodzi do takiego momentu rozwoju, kiedy detalista i hurtownik uznają, że muszą stale mieć go w ofercie. Mówimy wtedy, że marka osiągnęła poziom masy krytycznej, czyli taki udział w obrocie kategorii, który gwarantuje samoistne zainteresowanie ze strony hurtu i detalu. Od tej pory kanał handlowy będzie z własnej inicjatywy odnawiał zakupy. Brak marki ograniczyłby dochody hurtowników i detalistów z kategorii, więc dbają oni o to, by się to nie stało. Poziom masy krytycznej jest specyficzny i różny dla różnych branż. W najszybciej rotujących branżach FMCG przyjmuje się, że próg masy krytycznej to 1% rynku.

Zasięg dystrybucji

Dystrybucja numeryczna

Zakres, w jakim marka jest dostępna na rynku, czyli jej dystrybucja, zależy od liczby konsumentów. Im więcej konsumentów ma marka, tym więcej sklepów chce nią handlować i dystrybucja ma szerszy zasięg. Liczbę sklepów, w których marka jest obecna, nazywamy dystrybucją numeryczną. Dla uproszczenia wyraża się ją w procentach:

Aby rzetelnie ocenić numeryczną dystrybucję marki, trzeba na nią spojrzeć w perspektywie czasowej. Zbieraniem takich danych zajmują się specjalistyczne firmy monitorujące rynek (AC Nielsen, IMS, GFK), które cyklicznie odwiedzają sklepy, zwykle co jeden lub dwa miesiące. Podsumowują potem dane z dwóch wizyt: na początku (wizyta otwarcia) i na koniec okresu sprawozdawczego (wizyta zamknięcia). Na tej podstawie dzielą dystrybucję na dwa typy: brutto i netto.

Dystrybucja brutto ma miejsce, gdy w trakcie jednej z wizyt lub w jakimkolwiek momencie okresu odnotowano obecność produktu. Jest to mało miarodajna dana, bo przecież produkt mógł być obecny przez chwilę, a potem długo się nie pojawiać. Jego dostępność dla klienta była więc złudna. Dlatego stosuje się kolejną miarę — dystrybucję netto, oznaczającą nieprzerwaną dostępność produktu w okresie sprawozdawczym. Odnotowuje się ją, jeżeli produkt był obecny zarówno na wizycie otwarcia, jak i zamknięcia.

Marki, które przekroczyły próg masy krytycznej, samoistnie odnawiają swoją dystrybucję. Ten samoodnawiający się poziom dystrybucji nazywamy dystrybucją naturalną. Im większa marka, tym wyższa jest naturalna dystrybucja wywołana popytem handlu. Dla liderów kategorii sięga nawet 50 – 70% dystrybucji numerycznej brutto. Ale jest to dystrybucja nieregularna, dlatego liderzy dodatkowo wspomagają marki własnymi siłami sprzedaży. A wtedy dystrybucja normalizuje się i nierzadko przekracza 90% wszystkich sklepów.

Bezpośrednia dystrybucja

Im marka słabsza, a jej konsumenci mniej liczni i bardziej rozproszeni, tym dystrybucja numeryczna będzie coraz niższa, aż do poziomu dystrybucji niszowej, a nawet selektywnej. Poniżej pewnego poziomu rotacji hurtownicy rynku masowego tracą zainteresowanie marką i nie chcą nią handlować. By nie wypaść z rynku, marka musi znaleźć inny sposób dotarcia do detalu. Często używa małych, wyspecjalizowanych dystrybutorów i agentów. Jest też inna możliwość: producent może rozpocząć dystrybucję bezpośrednią (direct distribution, DDP — directly to the point) i sam zająć się dostawą do detalu. Zazwyczaj nadal współpracuje z hurtownikiem, ale na innych zasadach. Hurtownik odpłatnie świadczy usługi magazynowo-logistyczne. Zobowiązuje się do utrzymywania w ofercie pełnego asortymentu w odpowiedniej ilości i do dostaw w trybie priorytetowym. Producent przejmuje własność magazynowanego u hurtownika towaru (całości lub części), zbiera zamówienia z całego rynku, a czasem też realizuje część dostaw.

Dystrybucja bezpośrednia zwiększa koszty i ryzyko finansowe producenta. Ale ma też niewątpliwą zaletę. Jest nią optymalna dbałość o dostawy markowego produktu do detalu. Hurtownik nigdy nie zadba o towar producenta tak jak on sam. Hurtowy biznes to zaspokajanie rynkowego popytu, a nie promowanie popytu na daną markę. Hurtownik oczywiście promuje produkty, ale według następującego schematu: priorytet mają produkty o najwyżej marży jednostkowej (uzyskanej dzięki promocyjnym upustom producentów) oraz produkty o najwyższym ryzyku biznesowym, których zapasy są duże, a terminy płatności bliskie lub którym upływa termin przydatności. Jeżeli hurtownik wyróżnia jakąś markę, to według takiego właśnie klucza.

Dlatego niektórzy producenci wybierają dystrybucję bezpośrednią, choć nie muszą. Decyzję motywują utraconą korzyścią rynkową, a nie finansowym ryzykiem. Kiedy firma posiada rozbudowany portfel rokujących marek, wtedy bezpośrednia dystrybucja jest dobrym rozwiązaniem. Daje możliwość lepszej penetracji rynku i poprawy sprzedaży poszczególnych produktów. W polskim sektorze farmaceutycznym kilka lat temu Astra Zeneca podpisała umowę o bezpośredniej dystrybucji z wiodącymi hurtownikami - Torfarm i PGF. Obie strony uzyskały dzięki temu znaczny wzrost obrotów: Astra Zeneca poprzez kontrolę nad bezpośrednią sprzedażą i dostawami swoich licznych produktów, a Torfarm i PGF poprzez koncentrację całego rynkowego obrotu Astry w swoich hurtowniach.

Nawet jeżeli producent zdecyduje się na bezpośrednią dystrybucję, możliwość jej wdrożenia wcale nie jest taka oczywista. Im większy producent, im bardziej znane marki promuje, tym bardziej rośnie inny rodzaj biznesowego ryzyka — protest hurtowników. Bezpośrednia dystrybucja oznacza przejęcie obrotu firmy przez wybranego partnera. Pozostali tracą możliwość zarabiania na sprzedaży. Przejście znanej firmy na taki model handlowania oznacza poważny spadek obrotów wielu hurtowni. Dlatego negocjacje o bezpośredniej dystrybucji przypominają najlepsze filmy szpiegowskie, gdzie wszystko odbywa się w wielkiej tajemnicy.

W latach 90. XX wieku znana firma FMCG postanowiła przejść na bezpośrednią dystrybucję na jednym z rynków Europy Wschodniej. Wszystko było zapięte na ostatni guzik: kończono już rekrutować zespół sprzedaży w tajnym projekcie, zakupiono dla nich ponad setkę samochodów. Ale taka liczba nieoznakowanych aut na parkingu dilera zainteresowała konkurenta. Zrobił wywiad i domyślił się, że inny producent z branży chce przejść na bezpośrednią dystrybucję. Po przyjacielsku podzielił się więc swoim odkryciem z hurtownikami. Możecie sobie wyobrazić, jak się ucieszyli... Dość powiedzieć, że ich reakcja była wystarczająco przekonująca, by producent porzucił ambitny projekt bezpośredniej dystrybucji, który już przecież sfinansował. Pozostał w tradycyjnym systemie dystrybucji, w uścisku hurtowo-producenckiej przyjaźni.

Kiedy rotacja produktu jest tak niska jak w przypadku marek selektywnych, to już nie tylko hurt, ale i detal odmawia handlowania produktem. Zmusza to firmę do przejęcia odpowiedzialności za cały łańcuch dystrybucji, włącznie z utrzymaniem własnych miejsc sprzedaży detalicznej. Koszt finansowania własnych punktów waha się zależnie od przyjętego modelu. Tańszą formą są firmowe stoiska, jak w przypadku kosmetycznej marki Inglot. Własne sklepy, jak w przypadku marek L’Occitane i Yves Rocher, to już większa inwestycja. Opcjonalnym rozwiązaniem jest marketing sieciowy (network marketing, MLM — multi level marketing), czyli sprzedaż przez sieć konsultantów „od drzwi do drzwi” i na pokazach. Zepter, Avon i Oriflame potrafiły zbudować w ten sposób imponujący biznes.

Słabo rotującym markom bez zasobów finansowych pozostaje najtańszy, lecz i najmniej skuteczny sposób: dystrybucja przez internet i przypadkowe transakcje handlowe.

Koncentracja dystrybucji

Dystrybucja ważona

Obok dystrybucji numerycznej w użyciu jest jeszcze inna miara dostępności produktu — dystrybucja ważona. Opisuje ona jakość dystrybucji i informuje o tym, do jakiej części rynku marka ma dostęp przy danej dystrybucji numerycznej. Dystrybucja ważona to procent całego obrotu kategorii przechodzący przez sklepy, w których marka jest obecna. Firmy monitorujące obliczają ją w sposób pokazany w ramce poniżej.

Dystrybucja ważona wskazuje na efektywność sprzedaży. Pokazuje, jak dobrze firma dobiera sklepy. Dobre sklepy to te, w których marka ma dostęp do jak najwyższego obrotu kategorii. Im lepszy dobór punktów, tym więcej rynku firma obsługuje.

Zarówno małe, jak i duże marki powinny optymalizować dystrybucję ważoną, bo wtedy ich sprzedaż jest najbardziej ekonomiczna. Dystrybucja numeryczna nabiera znaczenia dla dużych marek. One nie mogą się kierować tylko biznesową ekonomią, lecz przede wszystkim interesem masowego odbiorcy. A to wymaga pełnej dostępności, nawet w mniej opłacalnych sklepach. Każdy producent powinien kierować się w decyzjach wskaźnikiem ważonej dystrybucji, a tylko najlepsi i najaktywniejsi wskaźnikiem dystrybucji numerycznej.

Optymalizowanie dystrybucji

Nawet chwilowy brak produktu w sklepie naraża producenta na podwójną stratę. Z jednej strony jest to utrata potencjalnego obrotu: pojawił się klient, a marki akurat nie było na półce. Ale nie to jest najgroźniejsze. Najgorsze, że przez chwilowy brak towaru można na trwałe stracić konsumenta. Regularny konsument, i ten w fazie próby, jeżeli zabraknie marki, po prostu sięgnie po inną. Przestawi swoje zainteresowanie na markę konkurenta na nieznany okres, często na stałe. Tylko lojalny konsument zada sobie trud, by pójść do sąsiedniego sklepu i tam szukać marki, pozostali — nie. Monitorowanie i ograniczanie chwilowych braków produktu w sklepie (out-of-stock) jest więc kluczowym zadaniem w zarządzaniu marką.

Dlatego wielu producentów zarządza dostępnością swoich marek w detalu niezależnie od hurtowników. Tworzą własne działy sprzedaży detalicznej, które zbierają zamówienia w imieniu hurtowni. Gra jest warta świeczki, bo różnica w obrotach między dystrybucją naturalną a wspieraną przez własny dział sprzedaży jest ogromna. Ale własny dział sprzedaży to także wysoki koszt. Liczba sklepów, do których chcielibyśmy dotrzeć, przekłada się na liczebność zespołu, a tym samym na koszt zatrudnienia. W zaplanowaniu właściwej liczby odwiedzanych sklepów pomaga krzywa koncentracji dystrybucji. Wyspecjalizowane firmy monitoringu detalicznego oferują tę analizę w standardowym pakiecie.

Krzywa koncentracji pokazuje zależność między dystrybucją numeryczną i ważoną (rysunek 2.10). Wskazuje, jak w miarę zwiększania liczby odwiedzanych punktów (dystrybucja numeryczna) zwiększa się dostęp do obrotu kategorii (dystrybucja ważona). Można z niej łatwo odczytać, do ilu sklepów trzeba dotrzeć, aby uzyskać zamierzony dostęp do rynku (dystrybucji ważonej). Na tej podstawie łatwo obliczyć liczebność zespołu handlowego.

Najważniejszym punktem krzywej jest punkt przegięcia. Przed punktem przegięcia dystrybucja jest efektywna. Każde zwiększenie liczby odwiedzanych sklepów o 1% gwarantuje wzrost dostępu do obrotu kategorii o ponad 1%. Po przekroczeniu punktu przegięcia spada efektywność dystrybucji, proporcja się odwraca i stale pogarsza. Każdy 1% nowych punktów detalicznych będzie dostarczał mniej niż 1 % obrotu kategorii. Jednostkowy koszt dystrybucji będzie więc rosnąć z każdym nowym sklepem.

Rysunek 2.10. Przykładowe krzywe koncentracji z rynków OTC

Punkt przegięcia to punkt, poza który powinny planować dystrybucję tylko najbardziej rokujące marki najsilniejszych firm.

Krzywa koncentracji jest modelem teoretycznym. Pomaga określić liczbę sklepów koniecznych do tego, by dotrzeć do założonego obrotu kategorii. Ale nie wskaże, które to sklepy, a „sklep sklepowi nierówny”, jak pokazywał wcześniejszy przykład. Przypomnę: dwa produkty dermokosmetyczne o tej samej dystrybucji numerycznej 25% (3000 aptek) miały różną dystrybucję ważoną — 52% i 60%. Były obecne w tej samej liczbie aptek, lecz w różnym stopniu docierały do obrotu kategorii. Jeden markowy produkt potrafił spenetrować 60% rynku, a drugi tylko 52%. Niewątpliwie handlowcy pierwszej marki potrafili znaleźć apteki o wyższym potencjale rynkowym, czyli te, przez które przepływa większy obrót kategorii. Osiem procent to znaczna różnica, jeżeli odnieść ją do aptecznego rynku kosmetyków o wartości ok. 1,4 mld zł (2009).

Dlatego czołowe firmy przywiązują wiele uwagi do właściwego doboru sklepów. Nazywają to targetingiem punktów sprzedaży. Optymalizacja panelu sklepów jest trudnym projektem. Zajmuje kilka cykli sprzedażowych i powinna być okresowo aktualizowana. Im większy jest w danym kraju udział sklepów niezależnych w obrocie, tym ważniejszy jest dobry targeting. A im większa jest zmienność środowiska detalicznego, tym częściej trzeba aktualizować panel sklepów. Rynki Europy Centralno-Wschodniej to rynki, gdzie zarówno udział niezależnego detalu, jak i dynamika zmian są wysokie. Dlatego dobry targeting punktów jest tu wymierną przewagą konkurencyjną i na bieżąco się go aktualizuje.

Sprzedaż a marketing (sell-in a sell-out)

Kto sprzedaje wyroby firmy? Pracownicy działu sprzedaży twierdzą, że oni. Co śmielsi menedżerowie marketingu uważają, że oni. A prawda jest taka, że sprzedają jedni i drudzy, a ich rola w procesie sprzedaży markowego produktu jest równorzędna.

Żeby to zrozumieć, wystarczy uzmysłowić sobie, czym jest całkowita sprzedaż. Ma ona miejsce dopiero wtedy, kiedy produkt trafia do konsumenta, czyli do tego, dla którego jest przeznaczony. Wszystko, co dzieje się przed konsumenckim zakupem, jest tylko przesuwaniem produktu w pobliże miejsca transakcji.

Całkowita sprzedaż ma trzy krytyczne momenty. Pierwszym jest dostępność produktu: dopiero kiedy produkt znajdzie się w pobliżu konsumenta, możemy mówić o jakiejkolwiek szansie kupna. Drugim momentem jest zakup: konsument wykupuje produkt z obszaru magazynowania i dostaw, nazywanego kanałem dystrybucji. Dzięki temu zwalnia się tam miejsce dla kolejnego produktu z producenckich fabryk. Trzecim momentem jest konsumpcja kupionego produktu: akt konsumpcji pozwala nabywcy wrócić do kanału dystrybucji i wykupić z niego kolejny produkt. Tylko powtarzalna czynność konsumpcja — ponowny zakup gwarantuje ciągłość sprzedaży. Konsumpcja jest pierwotną i jedyną realną przyczyną sprzedaży. Jeżeli klient nie wykupi produktu lub kupi go, lecz zrezygnuje z regularnej konsumpcji, historia marki jest krótka. Tylko nieustannie ponawiany zakup napędza sprzedaż. Im większa i częstsza konsumpcja, tym większe możliwości sprzedaży i dochodu firmy.

Do całkowitej sprzedaży muszą więc być spełnione dwa warunki: jeden to dostępność produktu, a drugi to powtarzająca się chęć zakupu przez konsumenta. Pierwszy wymóg zabezpiecza dział sprzedaży i handlu, który organizuje dostawę produktu do miejsca, gdzie może go nabyć potencjalny klient. Spełnienie drugiego warunku należy do działu marketingu, którego zadanie to informowanie klienta o produkcie i wywołanie jak najsilniejszego pragnienia konsumpcji.

Przepływ wyrobu przez rynek wygląda więc następująco: dział handlowy dostarcza wyrób do kanału dystrybucji i fakturuje hurtownika lub detalistę. Jest to sprzedaż w sensie finansowym. Zaś dział marketingu stymulując popyt konsumencki, wpływa na wykup towaru z półki i rotację. Dopiero gdy produkt znika z kanału dystrybucji, możemy powiedzieć o realnej sprzedaży. Dystrybutor ma dzięki temu środki finansowe i miejsce, by ponownie zamówić towar w dziale handlowym producenta (rysunek 2.11).

Rysunek 2.11. Cykl całkowitej sprzedaży

Sprzedaż firm do hurtu określa się jako sell-in, a sprzedaż ze sklepów detalicznych do konsumenta jako sell-out lub consumer off-take. Sell-out interesuje zwłaszcza ludzi marketingu, ponieważ odzwierciedla skuteczność ich działań.

Te dwie formy sprzedaży, sell-in i sell-out, są ze sobą ściśle powiązane, są jak dwie strony tej samej monety. Jeżeli sprzedamy za mało, na rynku wystąpią braki produktu. Podaż (sell-in) nie zaspokoi popytu (sell-out). Gdy sprzedamy za dużo w jednym miesiącu, nadmiar podaży (sell-in) zacznie zalegać w kanale dystrybucji, blokując wolne powierzchnie magazynowe. Wszystkie tzw. promocje zapychające kanał dystrybucji (stock promotions) zmniejszają możliwości sprzedaży w kolejnym okresie. Przy wielomiesięcznych nadwyżkach podaży (sell-in) nad popytem (sell-out) dojdzie w końcu do zablokowania kanału dystrybucji i fabryka będzie zmuszona okresowo wstrzymać produkcję.

W czasach silnej presji finansowej na zarządy firm producenckich nie da się uniknąć okresowej „nadsprzedaży”. Ważne, by świadomie zarządzać wtedy przepływem produktu. Większość firm planuje dziś sprzedaż i produkcję, posługując się procesem S&OP (Sales & Operating Planing). Firmy te analizują wielkość zapasów i sprzedaży na wszystkich poziomach łańcucha dystrybucji, co pozwala odpowiednio korygować plan sprzedaży. Dobry proces S&OP opiera się na współpracy sprzedaży i marketingu. Marketing ma narzędzia, by określić poziom konsumenckiego wykupu (sell-out). Podstawowym źródłem jest tu monitor rynku (Nielsen, IMS, GFK). Wielu posiłkuje się też symulacjami popytu konsumenckiego w rodzaju BPTO, BASES etc. Natomiast dział handlu określa możliwości zakupu przez kanał dystrybucji. Dobry dział handlu zna poziom zapasów i rotacji swoich produktów w hurcie i detalu w rozbiciu na klientów firmy. Pozwala to oszacować możliwości absorpcyjne kanału dystrybucji w danym miesiącu (rysunek 2.12).

Rysunek 2.12. Schemat planowania S&OP

Współpraca, czyli trade marketing

Kanał dystrybucji jest terenem działania pracowników handlu i sprzedaży. Ale część detaliczna dystrybucji jest też miejscem kontaktu konsumenta z marką. I z tego powodu interesują się nią pracownicy marketingu, do tego stopnia, że również w kanale dystrybucji chcą uprawiać marketing — praktyczny, bezpośredni marketing określany mianem marketingu handlowego lub z języka angielskiego trade marketing, customer marketing. Jednak by go skutecznie praktykować, konieczne jest połączenie kompetencji działów sprzedaży i marketingu. Tylko ścisła współpraca przynosi oczekiwane rezultaty.

Trade marketing obejmuje cztery taktyki: dbałość o asortyment, merchandising, taktyki promocyjne i cenowe. Nie we wszystkich sklepach trade marketing wdrażany jest w identycznym zakresie. O tym decyduje strategia kanałowa, dzieląca punkty detaliczne na kilka klas. W najważniejszych sklepach praktykuje się cały wachlarz technik trade marketingu, a w mniej ważnych — tylko część. Zazwyczaj stosuje się trójklasowy podział sklepów na: strategiczne, taktyczne i drobne. Różnie je zresztą nazywając według swoistej korporacyjnej terminologii.

Detaliczne punkty strategiczne

Detaliczne punkty strategiczne to te, w których skupia się najwięcej obrotu kategorii i w których najliczniejszy jest klient docelowy marki. Są jednocześnie ważnym miejscem dostępu do rynku i do strategicznego konsumenta. Poza dostarczaniem dochodu mogą więc pełnić ważną funkcję komunikacyjną. Duży obrót sklepu na produktach danej kategorii sprawia, że taki detalista traktuje ją priorytetowo. Zainteresowania detalisty i producenta są więc zbieżne, co ułatwia współpracę. Producenci chętnie inwestują w takie sklepy, by realizować tu wszystkie cztery taktyki trade marketingu na maksymalnym poziomie. Walczą w ten sposób o udział w obrocie rynku i w świadomości celowego konsumenta.

Detaliczne punkty taktyczne

Detaliczne punkty taktyczne nie skupiają już strategicznego konsumenta. Klienci różnego typu mieszają się tu proporcjonalnie. Obrót kategorii jest nadal przyzwoity, ale już nie tak wysoki, żeby sklep jakoś specjalnie ją wyróżniał. Korzyści z inwestowania w takim sklepie są mniejsze w porównaniu z inwestowaniem w sklepach strategicznych. Dlatego celem firmy w tej grupie punktów jest maksymalizowanie zysku. Główny nacisk położony będzie na dwie taktyki: optymalizację asortymentu i podstawowy merchandising. Pozostałe działania będą miały ograniczony zakres.

Punkty drobne (pozostałe)

Sklepy te generują niski jednostkowy obrót kategorii, a strategiczny klient jest tu w wyraźnej mniejszości lub wręcz nie pojawia się wcale. Firma podtrzymuje tu swoją obecność niejako z rynkowego obowiązku, a jej celem będzie ograniczanie kosztów. Formuła działań w tych punktach to: podstawowy asortyment, bardzo ograniczony merchandising lub jego brak i brak działań promocyjnych.

Wiodące firmy opracowały dla swoich pracowników instrukcje, które pomagają im klasyfikować sklepy do odpowiedniej klasy. Posiłkują się takimi wskazówkami, jak: obrót na kategorii, wielkość i wygląd ekspozycji kategorii, przeważający typ konsumenta, element wizerunkowy, czyli ogólny wygląd zewnętrzny i wewnętrzny (np. powierzchnia i jej układ, wyposażenie i ogólne wrażenie estetyczne).

Taktyki trade marketingu

Przyjrzyjmy się teraz bliżej taktykom trade marketingu: dbałości o asortyment, merchandisingowi, działaniom promocyjnym i cenowym. Sukces trade marketingu nie polega na zastosowaniu tej czy innej taktyki, ale na jej konsekwentnej kontynuacji w punktach, w których zdecydujemy się go wprowadzić.

Asortyment

Nieprzerwana dostępność asortymentu zwiększa obrót firmy i wzmacnia relacje z konsumentem. Każdy brak produktu to potencjalna strata. Ale utrzymanie ciągłości asortymentu na rynku jest trudnym zadaniem. Trzeba zapewnić dostępność całej oferty, dbając jednocześnie o jej świeżość i odpowiedni poziom zapasu. Taki serwis wymaga częstych odwiedzin sklepu, a to zwiększa koszt całego działu sprzedaży. Nikogo nie stać na zapewnienie najwyższego serwisu w całym detalu. Firmy koncentrują więc swoje działania: najczęściej odwiedzają punkty strategiczne, punkty taktyczne rzadziej, a pozostałe tylko przy okazji. Częstość odwiedzin wpływa na to, co realnie da się osiągnąć w sklepie. Dlatego w punktach strategicznych realizuje się cel maksimum, w taktycznych sklepach zawęża się cele do najważniejszych produktów, a w drobnych sklepach działa się według możliwości.

Odpowiedni zapas produktu ma pierwszorzędne znaczenie w każdym rodzaju sklepu. Nawet w najgorszym sklepie, dopóki jest zapas produktu, firma nie traci szansy obrotu, gdy pojawi się potencjalny klient. Ale sama obecność produktu w magazynie wcale nie gwarantuje, że klient go kupi. Tylko produkt leżący na półce jest w jego zasięgu. Produkt za ścianą sklepowego magazynu już nie. A codzienność sklepowego życia wygląda tak, że kiedy produkt zniknie z półki, może minąć dużo czasu, zanim personel znów uzupełni jego brak. Jeżeli w czasie tej nieobecności pojawi się konsument, producent straci możliwość sprzedaży i klienta. Dlatego firmy dzielą zapas na ten w magazynie (backward stock) oraz ten na półce i w hali sprzedaży. Nazywają go forward stock i dbają o to, by w sklepach strategicznych nigdy go nie zabrakło oraz, dodatkowo, by udział marki w zapasie całej kategorii był jak najwyższy (forward stock share). A już w żadnym wypadku nie powinien być niższy od jej ogólnego udziału rynkowego (SOM — Share of Market).

Merchandising

Termin ten oznacza zarządzanie rozmieszczeniem towaru w hali sklepowej. Obejmuje trzy główne obszary: lokalizację ekspozycji (in-store location), ustawienie na półce (shelve management) i rozmieszczenie materiałów informacyjnych (POS).

Merchandising nabierał znaczenia stopniowo, a obecnie wręcz decyduje o powodzeniu marek w wielu kategoriach. Kiedyś sposób rozmieszczenia towaru nie miał wpływu na decyzję zakupową. Na początku XX wieku klient robił zakupy z przygotowanej wcześniej listy produktów, chodził do zaprzyjaźnionego sklepu, gdzie kupował od zaufanego sprzedawcy. Ale wraz z ewolucją sklepów zmienił się sposób robienia zakupów, a wraz z nim zaczęła rosnąć rola merchandisingu. W 1916 r. powstał pierwszy sklep samoobsługowy, w 1930 r. pierwszy supermarket, w 1950 r. pierwszy convenience store, a w latach 80. XX wieku rynek podbiły hipermarkety. Już w 1965 r. firma DuPont przeprowadziła badanie, z którego wynikało, że aż 50% ogółu zakupów nie było planowane. Zmienił się sposób kupowania, coraz częściej decyzję podejmowano w ostatniej chwili — w sklepie. Od tamtej pory coraz nowsze badania potwierdzają, że zakupy planowane ustępują miejsca nieplanowanym. W szybko rotujących kategoriach zakup nieplanowany odpowiada dzisiaj za znaczną część obrotu: dla słodyczy w granicach 50%, dla napojów 70%, dla alkoholi 70 – 85%, a dla gum do żucia ponad 90%.

Przy nieplanowanym zakupie myśl o produkcie i decyzja pojawiają się dopiero w sklepie. Taką myśl nazywa się impulsem zakupowym. Wyeksponowanie produktu może stać się bodźcem wywołującym skojarzenie o kupnie, ale nie każda ekspozycja tak działa. Merchandising zajmuje się takim wyeksponowaniem produktu, które wywołuje impuls zakupowy. Możliwość zwiększania obrotu przez właściwą ekspozycję zainteresowała nie tylko producentów, ale także, rzecz jasna, samych detalistów. Istotnym składnikiem ich kosztu operacyjnego jest handling cost — koszt utrzymania towaru i zarządzania nim. Dzięki merchandisingowi detaliści optymalizują ten koszt.

Nie będę się rozwodził nad technikami merchandisingu, wspomnę tylko o pryncypiach.

(Merchandising) lokalizacja

Jakość lokalizacji i ułożenia towaru ma zasadniczy wpływ na obrót. Różnice między dobrą a złą praktyką sięgają od kilkudziesięciu do kilkuset procent przyrostu sprzedaży. Stoisko kategorii umieszczone w głównej alei zapewni jej produktom dostęp do największej liczby kupujących. Każda inna lokalizacja zmniejsza dostęp do klientów. Ale można tę niekorzystną sytuację zmienić przez zwielokrotnienie obecności w różnych miejscach sklepu dzięki dodatkowym miejscom ekspozycji, takim jak lodówki, półki kasowe itp. Robi się to też poprzez zastosowanie cross merchandisingu, czyli eksponowanie produktów na stoiskach kategorii towarzyszących, np. wino z wędlinami i z serami. Więcej miejsc ekspozycyjnych to więcej możliwości kontaktu wzrokowego, co zwiększa szansę na impuls zakupowy.

(Merchandising) ustawienie

W stoisku kategorii największą szansę zwrócenia na siebie uwagi mają produkty odpowiednio umieszczone. Punkt centralny regału jest lepszy od początkowego, a półki środkowe lepsze od niższych. Producenci walczą między sobą o gorący punkt — najlepszą lokalizację wywołującą najsilniejszy impuls zakupowy. Punkt ten jest różnie położony w zależności od formatu sklepu: inaczej ułożony jest na regale supermarketu, a inaczej na stoisku z punktem kasowym.

Ważną rolę odgrywa liczebność produktu na półce: wiadomo — więcej produktów to większa widoczność. Ale tylko pod warunkiem, że są czytelne, że klient wie, co widzi. Produkt zwrócony etykietą do konsumenta (facing) jest czytelną informacją. Produkt ustawiony bokiem czy tyłem jest tylko tłem wizualnym. Według badań firm z branży FMCG każde dodatkowe opakowanie ustawione na półce zwiększało obrót marki o od 5 do ponad 20%. Największe przyrosty notowano przy zwiększeniu liczebności od jednego do czterech opakowań. Takie zwielokrotnione ustawienie nazywane jest multi facing.

Najbardziej widoczny jest blok produktów, duża, jednorodna grupa. W aptece zwróćcie uwagę na sposób ekspozycji takich marek, jak Apap, Nurofen czy Strepsils — oto blok produktowy. Przy ograniczonej powierzchni jest to trudne zadanie. Dlatego innym sposobem zwrócenia uwagi jest grupowanie, czyli ustawienie wszystkich marek z portfela firmy w jednej grupie. Jeżeli klient zna marki firmy, impuls jest silniejszy. Jeżeli nie kojarzy wszystkich marek firmy, a skusi się na produkt sąsiadujący ze znajomą marką, wzrośnie związek klienta z firmą. Kolejność ustawienia marek w grupie nie jest przypadkowa. Ustawione są one według znaczenia marki i roli kategorii. Taktykę grupowania stosują wiodący producenci o rozbudowanych portfelach marek produktowych. W supermarkecie zwróćcie uwagę na wzajemne umieszczenie marek takich firm, jak Mars czy Coca-Cola, a zobaczycie zastosowanie tej taktyki w praktyce. Stosują ją też marki grupowe i parasolowe. Odwiedzając aptekę, przypatrzcie się ekspozycji suplementów marki Doppelherz Aktiv, a w drogerii — konsolom ściennym marek kosmetycznych, np. L’Oréal.

Natomiast słabsze marki starają się rozbić jednorodny układ liderów. Celowo ustawiają swój produkt przy wybranym liderze, by zwrócić na siebie uwagę. Jest to ustawianie do markowego wzorca (benchmark brand placement), często stosowane przy wprowadzaniu nowych marek czy ich re-launchach. Modyfikacją tej taktyki jest benchmark category placement — ustawianie przy wzorcowej kategorii. Stosują je m.in. niektóre marki z kategorii impulsowych, o dużym udziale zakupów nieplanowanych, jak np. słodkie przekąski. Jakie ustawienie jest dla nich najlepsze? Oczywiście przy kategoriach o większym udziale zakupu planowanego, jak np. kawa, herbata, pieczywo.

(Merchandising) POS

Materiały informacyjne (POS) działają, ale pod pewnymi warunkami. Obowiązuje zasada: mało, a dobrze. Strojenie stoiska jak choinki nie daje rezultatów. Mocny, prosty impuls wizualny — oto podstawowa formuła. Trzeba też umieć przebić się przez otaczający „hałas” — znaleźć swój indywidualny język. Powielanie wyświechtanych rozwiązań osłabia impuls zakupowy. Jeżeli nie masz dobrego pomysłu, nie inwestuj w POS — przeznacz pieniądze na konkurs dla handlowców, a dużo lepiej na tym wyjdziecie: Ty i Twoja marka.

(Merchandising) manual

Czołowe firmy opracowują dla handlowców podręczniki merchandisingu (merchandising manual) i opisują w nich zasady umieszczania produktów i materiałów POS. Podręczniki zawierają instrukcje, jak ustawiać produkty w zależności od typu sklepu i jakie są minimalne wymogi dla ekspozycji (merchandising standard). Chodzi zarówno o lokalizację (location), umiejscowienie na regale kategorii (placing), jak i liczbę ustawionych frontem opakowań (facing). Podstawową instrukcją handlowca-merchandisera jest planogram, czyli rysunek lub zdjęcie z optymalnym ustawieniem markowych produktów na półce w danym typie sklepu. Niełatwo jest to wyegzekwować w praktyce. Zanim więc brand manager ustali standard ekspozycji dla swojej marki, dobrze, by wybrał się w trasę z kolegą handlowcem i zorientował się, co jest realnie możliwe do osiągnięcia.

Promocje handlowe

Marka, która jest aktywna w punkcie sprzedaży, zwraca na siebie uwagę i zachęca do zakupu. Dlatego producenci są zainteresowani promowaniem marki w detalu. Ale dział handlowy i marketingu stawiają tym promocjom inne cele. Celem działu handlowego jest zwiększenie sprzedaży do kanału dystrybucji. Marketing natomiast zainteresowany jest zwiększeniem zakupów przez konsumentów, a nie przez dystrybucję. Marketingowe promocje nastawione są na realizację jednego z pięciu podstawowych celów: pobudzenie próby (trial promotion), ciągłość zakupów (repeat purchase), lojalność (loyalty), wzmocnienie wizerunku (image promotions) i blokada konkurencji. Blokada konkurencji sprowadza się do dwóch typów działań. Albo mają one na celu osłabienie efektu promocji konkurenta przez zorganizowanie identycznej akcji (diffusing promo), albo nakłaniają konsumenta do nadmiarowych zakupów po to, aby zalegający w domu zapas produktu ostudził chęć kupna konkurencyjnej marki (stock promo). Promocje takie są często stosowane przez znane marki, gdy na ich teren wchodzi nowy gracz.

Promocje konsumenckie organizowane przez marketing mają dużą skalę i wymagają dobrego przygotowania, odbywają się więc okresowo. Natomiast promocje handlowe organizowane przez dział sprzedaży mają charakter interwencyjny, organizowane są nieustannie, ale w dużo mniejszej skali.

Możliwości promocyjne w najatrakcyjniejszych, sieciowych sklepach są regulowane przez detalistów. W ich standardowej ofercie znajdują się takie aktywności, jak: końcówki (ekspozycja na rogu alejki), wyspy (ekspozycja na palecie), promocje hostessowe, gazetki, kupony, ekspozycje sezonowe. Pomimo ciągłego stosowania nadal pobudzają sprzedaż. Jednak ich koszt jednostkowy jest wysoki, a skala ograniczona do wycinka rynku. Z punktu widzenia marketingu rozproszone promocje handlowe nie mają większego znaczenia w budowaniu marki, ale wpływają na jakość stosunków z detalistą. Detaliści oczekują od handlowców udziału w sklepowych promocjach. Niechętnie współpracują z tymi, którzy zawsze odmawiają. Elastycznych handlowców traktują jak osoby decyzyjne — prawdziwych partnerów, którym w razie potrzeby też pójdą na rękę, np. w kwestii merchandisingu. Warto więc, by marketing patrzył na promocje handlowe również pod kątem przyszłych korzyści — pomocy we wdrażaniu marketingowych inicjatyw w detalu. Przezorni menedżerowie marki rezerwują sobie „awaryjny” budżet detaliczny na trudny czas, kiedy wyczerpują się już budżety promocyjne działu handlowego. A detalista gnębi ich, grożąc, że muszą coś zrobić, bo inaczej on nie zamówi towaru. Dział handlu potrafi się potem odwdzięczyć marketingowi za okazaną pomoc.

Cena

Cena jest podstawową informacją o marce, pierwszą rzucającą się w oczy. Jej siła motywacyjna jest ogromna — mówiłem o tym przy okazji segmentów cenowych. Dlatego taktyki cenowe są ważną częścią trade marketingu. Działania skupiają się na trzech obszarach: informacji cenowej, nadzorze nad ceną i promocjach cenowych.

Widoczne umieszczenie ceny markowego produktu jest ważniejsze niż instalowanie wszelkich innych materiałów promocyjnych. Cena ma wpływ bezpośredni na sprzedaż marki, a materiały POS mają wpływ pośredni. Mimo to merchandising wielu firm skupia się na pstrokatych POS-ach i pomija informację cenową. Osłabia to szansę na impuls zakupowy. Pseudowizerunkowe „stroiki” zamiast kluczowej informacji o marce to nieopłacalna zamiana priorytetów.

Ponieważ cena jest częścią mixu, musi być ściśle nadzorowana. Cena niespójna z mixem konfunduje konsumenta, udaremnia żmudny proces tworzenia markowego symbolu. W związku z tym warto zabezpieczyć się przed niekontrolowanymi ruchami cenowymi. Podstawowy zabieg to promowanie rekomendowanej ceny na półce (RSP — Recommended Shelve Price), czyli optymalnej ceny marki w detalu. Robi się to na wiele sposobów: od przekonywania handlu o korzyściach płynących ze stosowania RSP po bardziej bezpośrednie techniki, jak choćby nadruk rekomendowanej ceny na opakowaniu i materiałach POS.

Jeszcze ważniejsze jest ustalenie ceny minimalnej — ceny, poniżej której następuje zaburzenie spójności markowego mixu. Marka nie powinna się pojawiać na rynku w niższej cenie, nawet w promocji! Konieczność przestrzegania granic ceny minimum odnosi się szczególnie do kontaktów z sieciami detalicznymi. Wielcy detaliści świetnie znają się na trade marketingu i są świadomi siły cenowych promocji. Wabią więc klientów ekstremalnymi obniżkami cen znanych marek. Taktyka ta nazywa się Hi-Lo (high-low), a jej celem jest zachęcenie do odwiedzin sklepu (traffic building). Im bardziej znana marka, tym większa jest pokusa sieciowego sklepu, by obniżyć jej cenę. Zwłaszcza że sklep sieciowy może sobie na to pozwolić, ponieważ uzyskuje atrakcyjniejsze warunki handlowe niż zwykły detal. Jest też skłonny do okresowego sprzedawania wybranej marki po koszcie, a nawet poniżej kosztu, walcząc o swój lokalny rynek.

Promocje poniżej ceny minimum nie tylko niszczą mix marki, ale także wywołują konflikt producenta z mniejszymi podmiotami handlowymi. Zaczynają się oskarżenia o faworyzowanie sieci, o krzywdzące różnice w warunkach handlowych. Takie protesty to woda na młyn dla konkurentów. Dlatego główni producenci umieszczają w kontraktach sieciowych klauzulę ceny minimalnej, stawiają warunek każdorazowej akceptacji dla cenowych promocji w sieci. Mimo to bywa, że sieć detaliczna sprawdza czujność producenta i znienacka promuje cenę poniżej ustalonego minimum. Tłumaczenia są zawsze te same: że to przez przypadek, niedopatrzenie itd. Gra o mix to gra na serio i zdarza się, że producent jest zmuszony do wycofania marki z sieci, kiedy sprawy zostają postawione na ostrzu noża. Mimo straconego obrotu jest to lepsze rozwiązanie niż przyzwolenie na niszczenie mixu marki i partnerskich relacji w kanale dystrybucji.

Producenci organizują promocje cenowe w handlu na dwa sposoby. Jeden to upust dla partnerów bezpośrednich — hurtu i wielkich sieci, które kupują przez swoje własne centra logistyczne. A drugi stosowany jest dla mniejszych detalistów, którzy kupują towar w hurcie. Producent przez swoich handlowców udziela wówczas na zamówieniu detalisty dodatkowego upustu od ceny hurtowej, który potem refinansuje. Promocje cenowe są dla detalistów ważnym czynnikiem pobudzania sprzedaży. Dlatego wielcy detaliści wręcz oczekują od producentów okresowych obniżek, bo to umożliwia im organizowanie promocji cenowych bez pomniejszania własnej marży.

Z punktu widzenia producenta promocja ceną jest droga, utrudnia sprawozdawczość finansową i powoduje problem w miksie marki. Ale żeby utrzymać dobre relacje w kanale dystrybucji, producenci są zmuszeni do elastyczności. Mimo niechęci współpracują z handlem przy cenowych promocjach. Główni producenci przestrzegają wtedy zasad dobrej praktyki promocyjnej, która zakłada: przestrzeganie cen minimalnych i krótkich okresów promocyjnych (7 – 30 dni), ustalanie limitów wolumenowych, wcześniejsze budżetowanie kosztów (roczne) i planowanie aktywności (kwartalne).

Cena w kanale dystrybucji

Cena jest częścią mixu marki i jest też przedmiotem negocjacji handlowych. Jest więc równie ważna dla działu marketingu jak dla działu handlowego. Ale oczekiwania cenowe tych działów są przeciwstawne. Handel chce jak najwięcej sprzedać, ma więc skłonność do obniżek cenowych. Dział marketingu jest strażnikiem spójności mixu, dlatego jego elastyczność cenowa jest dużo niższa.

Przyjrzymy się w tym rozdziale kilku technicznym aspektom ceny w kanale dystrybucji, po to by lepiej zrozumieć myślenie handlowców i umiejętnie osiągać konsensus.

Trzy rodzaje dochodu

Przypuśćmy, że produkt kupowany jest przez detalistę w cenie 2 PLN netto, a sprzedawany za 3 PLN netto (czyli bez VAT-u). Dochód na tym produkcie będzie wynosił 1 PLN. Można go wyrazić na trzy różne sposoby. Po pierwsze tak jak zapisane jest powyżej — jako nadwyżkę wartościową ponad koszt. Można też dochód ująć w procentach, porównując albo do wartości zakupu (czyli kosztu), albo do wartości sprzedaży (czyli ceny). Zależnie od tego, jak wyrazimy dochód, będziemy go nazywać: zyskiem brutto (gross profit), narzutem (mark-up) lub marżą brutto (gross margin), tak jak pokazano na rysunku 2.13.

Każda z tych miar dostarcza innej informacji o dochodzie: zysk brutto pokazuje czysty zarobek, narzut ukazuje procentową nadwyżkę, jaką realizuje detalista, a marża brutto pokazuje opłacalność produktu, czyli udział dochodu detalisty w cenie sprzedaży. W kalkulacjach cenowych detaliści posługują się albo narzutem, albo marżą i często mają ściśle określone oczekiwania co do ich minimalnego poziomu.

Rysunek 2.13. Sposoby wyrażenia dochodu: zysk brutto, dochód w stosunku do kosztu (narzut) i dochód w stosunku do ceny (marża)

Cena a narzut

Mniejszych detalistów interesuje realny pieniądz wchodzący do kasy, czyli czysta nadwyżka. Będą ustalać cenę w oparciu o koszt (rys. 2.14). Skupią się na narzucie i dadzą temu wyraz w rozmowie handlowej: Interesuje mnie co najmniej 25-procentowy narzut na koszt zakupu.

Rysunek 2.14. Ustalenie ceny w oparciu o koszt (markup pricing)

Przy kupnie za 2 PLN ich cel dochodowy zrealizuje się przy cenie 2,5 PLN. Powstaje pytanie, czy produkt w takiej cenie uda się sprzedać. Owszem, jeżeli nie odbiega on od średniej ceny rynku. Jeśli przy warunkach handlowych, które proponuje firma, cena po narzucie wyskoczy ponad średni poziom cen rynku, detalista zażąda upustu.

Ustalanie cen w oparciu o koszt jest sposobem tak starym jak sam detal. Co jednak w przypadku, gdy na rynku panuje silna konkurencja i hurtownicy co chwila udzielają rabatów? Wtedy wartość dochodu detalisty stosującego ten sam narzut też nieustannie się zmienia. Narzut 25-procentowy na standardowej cenie zakupu 2 PLN i na cenie w promocji 1,8 PLN to różne wartości: 50 groszy i 45 groszy. Czyżby handlowanie taniej kupionym towarem było mniej opłacalne niz handlowanie towarem w regularnej cenie? Oczywiście nie. Opłacalność handlowania lepiej obrazuje inna miara — marża brutto. Przy obu cenach jest taka sama: wynosi 20% i nie zmienia się. Ale można sobie zadać pytanie, czy taki 20-procentowy zwrot z gotówki zainwestowanej w produkt jest satysfakcjonujący.

KOSZT

NARZUT 25%

(cena — koszt)

CENA

(koszt × 1,25)

MARŻA BRUTTO

(wartość narzutu / cena)

2 PLN

1,8 PLN

0,50 PLN

0,45 PLN

2,5 PLN

2,25 PLN

20%

20%

Cena a marża

Detaliści nastawieni na biznes, ci o szerokim asortymencie i wielkich obrotach, zazwyczaj planują cenę nie w odniesieniu do kosztu, a do osiąganej ceny sprzedaży. Ustalają cenę, kierując się marżą na produkcie (rys. 2.15).

Rysunek 2.15. Ustalenie ceny w oparciu o marżę (margin pricing)

Co im to daje? Informację o tym, jak rentowny (dochodowy) jest produkt. Detaliści patrzą na swoje produkty tak jak bankier na inwestycję: dążą do maksymalnego zwrotu z inwestycji w każdy produkt. Nie ulegają tak łatwo magii liczb bezwzględnych — wartość jednostkowego dochodu w wysokości 50 groszy czy 5 PLN nie robi na nich wrażenia, dopóki nie porównają go do uzyskiwanej ceny. Dopiero wtedy wiedzą, jak pracuje ich kapitał zainwestowany w zakup produktu, i widzą udział własnego dochodu w tym, co płaci konsument. Pytanie o marżę jednostkową to pytanie w rodzaju: A ile będę z tego miał? — ważne pytanie, czyż nie?

Co jest lepsze: uzyskanie 50% narzutu czy 33% marży? Ciężar liczb przemawia za większą wartością: 50%. Zanim jednak odpowiesz na to pytanie, popatrz, jak zmienia się relacja numeryczna między narzutem a marżą:

Narzut

Marża

5%

6%

10%

20%

30%

40%

50%

70%

80%

90%

4,8%

5,7%

9,1%

16,7%

23,1%

28,6%

33,3%

41,2%

44,4%

47,4%

Łatwo jest ulec iluzji dużych liczb, kierując się tylko narzutem. Zauważcie, jak powiększa się rozdźwięk między dwiema kolumnami w miarę wzrostu wartości. Ilustruje to różnicę między iluzoryczną perspektywą narzutu a realnym obrazem rentowności biznesu wyrażonym przez marżę. Dlatego właśnie wielcy detaliści stosują cel minimum marżowego zamiast narzutu przy kalkulacji cenowej.

W jednych kategoriach określą cel na niższym poziomie, w innych na wyższym. Dążąc do maksymalizacji dochodu w całym portfelu produktowym, są skłonni zaakceptować niższą marżę dla produktów szybciej rotujących. Przy wolniejszej rotacji ich oczekiwania marżowe wzrosną.

Promocja cenowa a marża

Marża brutto jest też bardzo użytecznym wskaźnikiem przy planowaniu producenckich promocji cenowych, np. dodatkowych upustów. Obniżka ceny dla handlu zmniejsza marżę brutto na marce, a tym samym obniża dochód firmy. Dlatego przed rozpoczęciem akcji cenowej trzeba określić minimalne wymagania, które zabezpieczą wynik finansowy firmy. Są one następujące: ile więcej muszę sprzedać, żeby wyrównać spadek dochodu wywołany obniżką ceny (niższą marżą)? Jeżeli nie odpowiemy na to pytanie, obniżka stanie się nieprzewidywalnym incydentem kosztowym, a nie promocją w ścisłym znaczeniu tego słowa.

Przyjmijmy, że regularna cena sprzedaży produktu do dystrybucji to 2 PLN, co zapewnia producentowi 40-procentową marżę brutto. Jeżeli zaproponujemy 10-procentową obniżkę (cena 1,8 PLN), producencka marża spadnie do 33%, a wskutek tego planowany dochód firmy spadnie aż o 25%! Przykład ten rozpisany jest na rysunku 2.16.

Rysunek 2.16. Skutki promocji cenowej

Czy ktoś z Was chciałby stracić 25% dochodu, proponując drobną uprzejmość w postaci 10% upustu? Ja nie. Aby temu zapobiec, trzeba postawić warunek minimum. W tym przypadku jest to wzrost wolumenu o co najmniej 33%, do 1334 sztuk, co zagwarantuje uzyskanie takiego dochodu jak zapisany w miesięcznym planie firmy dla danego klienta. Pułap ten staje się punktem wyjścia w rozmowach z działem handlowym nad ustaleniem ostatecznego celu sprzedaży dla danej promocji. Na rysunku 2.17 zamieściłem praktyczny wzór pozwalający szybko obliczyć nowy cel sprzedażowy.

Przedstawiony przykład pokazuje jałowość promocji cenowych z punktu widzenia marketingu. Aby nadrobić spadek dochodu spowodowany obniżką ceny, zmuszamy konsumentów, by kupili więcej i taniej. Rynek chętnie zabsorbuje tańszą nadwyżkę towaru, ale konsumpcja rynku się nie zmieni. Pamiętajmy, że promocja cenowa nie zwiększa skłonności do konsumpcji, lecz jedynie skłonność do zakupu. Wzrośnie więc zapas w domu konsumenta, co wpłynie na zmniejszenie jego zakupów w kolejnych okresach.

Rysunek 2.17. Określenie minimum wolumenowego w promocji

Obrót, który można było sprzedać z wyższą marżą, został bezpowrotnie stracony po marży niższej. Z punktu widzenia producenta jest to utracona korzyść. Dlatego promocje cenowe należy stosować tylko wtedy, gdy są bezwzględnie konieczne, np. dla zachowania dobrych relacji kanałowych, pozbycia się nadmiarów magazynowych, przedawniających się modeli etc.

Nie warto pobudzać promocjami rotacji marki. Jeżeli marka słabo rotuje przy danej cenie, a dobrze przy niższej, trzeba po prostu obniżyć cenę. W 1991 r. P&G zdecydował się ukrócić spiralę nieprzewidywalnych promocji cenowych i wprowadził strategię EDLP — Every Day Low Price. Chaotycznie udzielane upusty okazały się w pewnym momencie nie do pogodzenia z systematycznym planowaniem finansowym i spójnym wizerunkiem marek. Od tamtej pory, pomimo niezadowolenia detalistów, czołowi producenci upraszczają swoją politykę handlową i zacieśniają dyscyplinę cenowych promocji.

Merchandising producenta w sieciach, czyli Category Management

O ile mniejsze sklepy są otwarte na sugestie producenta związane z trade marketingiem, o tyle wielkie sieci nie dopuszczają go do swoich półek i same nimi zarządzają. Ale jest jeden wyjątek, który nazywa się Zarządzaniem Kategorią (Category Management, CatMan). W tym modelu współpracy detalista pozwala, by producent pomógł mu w zarządzaniu regałem kategorii.

Skąd się bierze zainteresowanie sieci taką pomocą? Otóż sieć nie orientuje się tak dobrze jak producent w zasadach i niuansach postrzegania kategorii przez konsumentów. Detalista nie rozumie, jak konsument dzieli kategorię, na jakich zasadach to robi, czym się kieruje w zakupach. Nie zna też obiektywnego obrazu rynku z panelu detalicznego (np. AC Nielsen). Nie wie, jak wyglądają prawdziwe udziały marek czy kategorii i ich dynamika. Obiektywny rynek różni się od tego, co sieć jest w stanie wyczytać ze swoich danych skaningowych.

A przecież jeżeli detaliście udałoby się dopasować ekspozycję do konsumenckich motywów i struktury rynku, wzrosłaby efektywność sprzedażowa. Dobry układ stoiska działa bowiem jak mapa rynku: pomaga konsumentowi łatwo dojść do celu, czyli do zakupu. Ale tylko wtedy, gdy układ produktów odzwierciedla konsumencki podział na kategorie i grupuje marki według ich realnego statusu na rynku. Natomiast błędna struktura stoiska dezorientuje konsumenta, który może coś wtedy przeoczyć, a nawet zniechęcony zrezygnować z zakupu.

CatMan jej kompleksowym projektem. Wymaga od producenta dobrej znajomości rynku i dedykowanego zespołu, który jest wyposażony w specjalistyczne oprogramowanie oraz budżet. Na początek zespół producenta wymienia się z detalistą danymi i prowadzi konsumenckie badania dopasowane do formatu sieci. Na podstawie uzyskanych danych opracowuje się standard wdrożenia. Obejmuje on podział na kategorie, podkategorie i segmenty, jak również zalecenia co do asortymentu, taktyk promocyjnych i miar efektywności.

Kiedy sieć i klient uzgodnią standard, przechodzą do etapu praktycznego. Wówczas category manager producenta analizuje rozkład wzorcowego sklepu i proponuje schemat stoiska wraz z planogramem. Będzie to projekt wstępny, z którego powstanie kilka docelowych schematów, każdy dla odmiennej grupy sklepów. Bo sieciowe sklepy nie są jednakowe — różnią się powierzchnią, rozkładem, a nawet typem konsumenta, jaki w nich przeważa. Dlatego category manager stara się najpierw pogrupować sklepy i dla każdej z grup dopasować optymalny schemat.

W planogramie stoiska umieszcza się oczywiście wszystkie produkty kategorii, którymi handluje sieć. Tworzenie takiego planogramu jest dość skomplikowane, bo teoretyczną strukturę ekspozycji (układ kategorii, udziały marek) trzeba teraz przełożyć na układ dziesiątek opakowań o różnych gabarytach i wpasować je w regały o różnych wymiarach. Oczywiście wykorzystując optymalnie każdy centymetr powierzchni. Dużo liczenia i kombinowania ustawień... Na szczęście powstały specjalistyczne oprogramowania, które bardzo ułatwiają to zadanie i które stały się podstawowym narzędziem pracy menedżerów kategorii. Po wprowadzeniu warunków brzegowych, czyli wymiarów regałów, gabarytów opakowań i danych rynkowych, program automatycznie przelicza je i wizualizuje w planogramie. Potem się go jeszcze trochę „ręcznie” cyzeluje i układ jest gotowy do adaptacji (rysunek 2.18).

Rysunek 2.18. Kolejność wdrożenia projektu CatMan

Projektowi CatMan mogą podołać tylko czołowi producenci i w praktyce tylko z takimi rozmawia sieć. Szuka wtedy kapitana kategorii (category captain), który ma silną pozycję rynkową i odpowiednią wiedzę.

Dlaczego producent jest w ogóle zainteresowany pracą dla sieci? Ponieważ dzięki temu może kontrolować kategorię — nadzorować swój rynek w sieci. Pilnuje, by jego produkty miały odpowiednią pozycję na półce i aby konkurent sztucznie nie zawyżył swojego udziału w ekspozycji.

Po wprowadzeniu projektu CatMan obrót sieci rośnie, nierzadko nawet znacznie. Sieć optymalizuje swój asortyment, dostosowując go do realiów rynku. Natomiast z obrotem kapitana bywa różnie: w jednych sklepach obrót wzrośnie, w innych spadnie, a jeszcze gdzie indziej pozostanie niezmieniony. Jednak w ogólnym rozrachunku projekt jest korzystny. Kapitan kategorii zyskuje aż dwa atuty w porównaniu z konkurencją: kontrolę nad kategorią i uprzywilejowane stosunki z siecią.

Przy wdrożeniu category managementu budzi się pokusa, żeby uzyskać więcej, niż wskazuje obiektywny stan rynku, np. zawyżyć udział swoich produktów w ekspozycji. Nie warto tego robić bez porozumienia z siecią. Wszelka manipulacja planogramem natychmiast wychodzi na jaw. Konkurenci cały czas bacznie obserwują, czy kapitan nie zrobi jakiegoś błędu, by mogli zająć jego miejsce. Zdarzył się w Europie przypadek, kiedy jedna z firm z branży artykułów higieny dziecięcej przyłapała kapitana kategorii na, nazwijmy to, odstępstwie planogramu od obiektywnych proporcji rynkowych. W konsekwencji kapitan stracił kontrakty na zarządzanie kategorią na wielu europejskich rynkach w kilku konkurujących ze sobą sieciach. Jego miejsce zajął konkurent — baczny obserwator. Uzyskał dzięki temu rynkową przewagę. Była to dobra lekcja dla wszystkich zainteresowanych, że category management powinien być obiektywny.